Capítulo II: Establecer
2.1 Un equipo multidisciplinario para liderar el trabajo híbrido
Introducción
La creación de un equipo multidisciplinario que lidere el diseño, implementación, seguimiento y mejora continua del trabajo híbrido ha sido destacada tanto en la bibliografía como en las entrevistas a empresas.
Este equipo multidisciplinario resuelve el desafío de alinear a la alta gerencia e involucrarla en el proceso de diseño del trabajo híbrido, para asegurar resultados de excelencia.
El equipo multidisciplinario también aborda la necesidad, destacada en la literatura y en los procesos de entrevistas y focus groups, de incorporar la participación de los trabajadores/as en el diseño del trabajo híbrido y de comunicar adecuadamente el proceso, beneficios, protocolos, expectativas y actividades separadas entre remotas y presenciales.
Varias entrevistas señalan la ventaja de contar con un equipo conformado por altos mandos para liderar el trabajo híbrido, destacando la realización de encuestas y focus groups al interior de la organización para comprender la modalidad de trabajo híbrido y su experiencia por parte de los trabajadores/as.
Este capítulo incluye mejores prácticas levantadas en relación a la importancia de un diseño consistente del trabajo híbrido, resaltando la relevancia del involucramiento y compromiso de la alta dirección, de contar en las comisiones de trabajo con representantes directivos de diversas áreas y de incorporar en su diseño un plan de participación y de comunicaciones con los trabajadores/as, para compartir tanto las políticas y protocolos como el abanico de posibilidades que ofrece el trabajo híbrido.
¿Qué dice la literatura?
Tanto la comunicación permanente como la participación de todos los/as actores en las decisiones de implementación del trabajo híbrido, son clave para asegurar una adecuada implementación.
“El hecho de que una firma como Desigual haya sometido a votación entre sus empleados un cambio [al trabajo híbrido] de este calado denota que la voz de los trabajadores es cada vez más tenida en cuenta por las empresas. No en vano, el cambio en las preferencias de los empleados, especialmente de los más jóvenes, hacia sistemas de trabajo más flexibles y deslocalizados es cada vez más evidente.” 1
Al respecto, varios autores señalan que el primer paso para diseñar un plan de trabajo remoto es establecer cuáles serán las políticas de la organización que regulen las formas en las que se ejecutará el plan.2
Spencer Stuart (2021)3 señala que los líderes deben planificar de forma proactiva la manera en que se realizará la transición hacia una nueva modalidad de trabajo, con el fin de maximizar los beneficios y minimizar los costos. Para esto, deben proporcionar instancias que permitan construir relaciones de confianza y colaboración entre los miembros de los equipos y resguardar que no se presenten situaciones que afecten las relaciones. 4
En la transición a modelos híbridos, el rol de los/as líderes en el proceso de cambio es clave. Microsoft (2021)5 reporta que las jefaturas deben cumplir un rol activo en la adopción de esta nueva modalidad, siendo capaces de mejorar la conexión al interior de los equipos de trabajo, creando una cultura de apoyo a través de diversas instancias que fomenten dicha conducta. Además, deben ser capaces de entregar a las personas las herramientas necesarias para que puedan sentirse productivas, prioricen y definan cuáles son las tareas más importantes que deben realizar y mantengan un equilibrio entre su trabajo y su vida personal. 6
¿Qué dicen las organizaciones?
Los ejecutivos/as, líderes e integrantes del equipo de Recursos Humanos pueden ser los impulsores más importantes para la instalación del trabajo híbrido en las organizaciones; ellos pueden compartir su visión con respecto a las ventajas de la flexibilidad laboral para la organización y cómo ésta puede aportar a los desafíos organizacionales, de manera de generar el diseño del modelo de trabajo y liderar su implementación.
Se observa que en los casos en que existe apoyo de la alta dirección, la integración del trabajo híbrido es más fluida, la sustentabilidad del modelo es más robusta y las comunicaciones a los trabajadores/as son más periódicas, sistemáticas y balanceadas, destacando aspectos tales como el bienestar laboral junto con la productividad y eficiencia.
“Empezamos a cuestionarnos realmente qué era la flexibilidad para nosotros. Definitivamente es mejor calidad de vida y más rendimiento, porque es eso lo que estábamos buscando.” (Empresa Minera)
«El factor crítico de éxito es lo que piensan las y los líderes de área. Si tú tienes un líder que no entiende que la flexibilidad laboral es una real ventaja competitiva, todo el equipo va a percibirlo de una manera diferente. Desde los datos que manejamos del teletrabajo, tenemos claridad de cuáles son los líderes que realmente están convencidos, y cuáles son los que lo están haciendo de una manera estética solamente, porque quieren quedar bien.» (Empresa Minera)
Las entrevistas y focus groups identificaron casos de empresas más tradicionales, con líderes menos habituados digitalmente y con clara preferencia por la presencialidad, que cuestionan constantemente la permanencia futura de la modalidad híbrida independientemente de sus eventuales resultados positivos, tanto en productividad como en bienestar laboral. Esta es una fuente de resistencia contra la implementación del modelo de trabajo híbrido.
«Teníamos muchas resistencias culturales de algunos jefes o de algunas unidades que ni siquiera querían intentarlo cuando los colaboradores/as en las encuestas nos decían que sería algo muy valioso para ellos.” (Empresa de Servicios)
“Se empieza a generar una especie de tensión interna de ‘No tenemos por qué adaptarnos a lo que la gente pide, nosotros somos una empresa de esta forma,’ y tengo empresas cercanas que esa ha sido su declaración y ahora todos vuelven a trabajar le guste a quien le guste. Nosotros no nos fuimos por ahí, pero yo todos los días temo que me presionen a volver para allá. O sea, esto para mí es un contrato que se renueva todos los días.” (Empresa Productiva)
“En mi empresa es casi obligatorio el trabajo presencial porque los gerentes piensan que en la casa uno no trabaja.” (Empresa Productiva)
“Nosotros no quisimos ni siquiera usar la palabra híbrido, usamos “mixto” porque partimos de una posición en que la compañía era muy tímida para introducir este trabajo híbrido, partiendo por el corporativo. Decían: ‘Sí, puede ser un poco en algunas áreas, pero que no sea ni lunes ni viernes porque entonces la gente no va a trabajar, se va a ir a la playa.’” (Empresa Minera)
“Falta mucho por mejorar; está aún la sensación de que quienes están en modelo híbrido no ‘rinden’ como los que no lo tienen implementado.” (Empresa de Servicios)
Un número importante de las empresas entrevistadas han llegado a la conclusión que el diseño compartido de trabajo híbrido es la mejor opción aún cuando agrega complejidad a la transición; por lo tanto han empoderado al líder y ha pedido que éste involucre a su equipo. Aun cuando existan lineamientos generales para el diseño, los colaboradores/as quieren expresar su opinión al respecto de la flexibilidad; incorporar la realidad individual en el diseño de la modalidad de trabajo aumenta la probabilidad de que tenga éxito y se mantenga en el tiempo. Algunas empresas generaron espacios para co-diseñar con los trabajadores/as la modalidad de trabajo a desarrollar.
«Empezamos a armar con la gente de proceso organizacional un proyecto de ir co-construyendo la propuesta de trabajo híbrido, de armar equipos de trabajo, tanto de distintos niveles, donde había gerentes, subgerentes, jefaturas, analistas, administrativos, de manera de ir levantando cuáles eran las necesidades y cómo podíamos ir generando una propuesta que compatibilizara todos los intereses.» (Empresa Productiva)
“Hemos mantenido este comité con las distintas áreas y los distintos niveles, y ha sido muy bien percibido, muy bien valorado. El ir co-construyendo la propuesta con las distintas personas de la compañía, yo creo que nos facilitó bastante el proceso, y además le fue dando visibilidad y generando un buen ambiente y un ambiente de autocontrol también de la gente.” (Empresa Productiva)
“Partimos este año un trabajo con todos los líderes, un estudio; contratamos una consultora que está trabajando con nosotros para hacer el diagnóstico de lo que fueron los primeros años de pandemia con este trabajo híbrido y en conjunto con los líderes de todas las áreas, trabajamos la política del trabajo híbrido y ahí sí vienen una serie de capacitaciones a los líderes en función a los mismos temas que ellos han ido levantando en este proceso de estudio.” (Empresa de Informática y Telecomunicaciones)
Es necesario transmitir con claridad las políticas y directrices del trabajo híbrido, a fin de que los trabajadores/as sientan que la participación es validada por la organización, permitiendo tomar decisiones autónomamente bajo el marco de los lineamientos entregados por la alta dirección.
En este sentido, una buena práctica incorporada en varias organizaciones es la instalación de comités multidisciplinarios que diseñan las principales directrices, acompañan la implementación, monitorean los resultados y mejoran continuamente el trabajo híbrido.
“El modelo de gobierno [del trabajo híbrido] tiene que ver con la gobernanza y monitoreo del modelo [implementado], cuáles son las condiciones de borde, métricas y desempeño. [Para ello] buscamos definir un comité y eso no lo hemos concretado, pero esperamos tenerlo, para abordar situaciones críticas.” (Empresa de Servicios)
«Se planteó un comité corporativo, una mesa estructural de teletrabajo, que está compuesta por el área de tecnología y automatización de procesos (…) también por el área de administración de personas (…) y jurídico, porque evidentemente, constantemente estamos recibiendo dictámenes o mandatos del gobierno que nosotros tenemos que internalizar y entender el impacto que esto tiene a nivel corporativo.” (Empresa Minera)
“Los centros de trabajo establecieron equipos de implementación con el gerente de Recursos Humanos, Comunicaciones, más a veces un representante de Relaciones Laborales.” (Empresa Minera)
¿Cómo se hace?
Dada la importancia de contar con el involucramiento de la alta gerencia y la sustentabilidad de la implementación del trabajo híbrido es que se sugiere generar un comité compuesto por ejecutivos/as y representantes de las diferentes áreas de la empresa con capacidad de toma de decisión a nivel de toda la organización, a fin de consensuar las políticas de trabajo híbrido, implementar, resolver dificultades, monitorear los avances e incorporar las mejoras. Este comité debe estar conformado entre otros por representantes de Recursos Humanos, Tecnología de la Información, Legal, incluyendo áreas de relevancia o interés especial para la organización.
La organización puede dividir esta instancia en un comité estratégico que establezca las decisiones más clave y transversales y un comité técnico que las implemente y haga monitoreo del proceso.
Es importante que el comité sesione de forma regular y sistemática; el esfuerzo conjunto hará sostenible el trabajo híbrido en el largo plazo.
Entre las tareas centrales del comité se incluyen:
- Política de trabajo híbrido para la organización.
- Plan de comunicación sobre trabajo híbrido.
- Evaluación de cargos factibles de desempeñarse en trabajo híbrido.
- Ajustes contractuales y modificación de perfiles de cargo.
- Chequeo de condiciones de infraestructura y tecnologías para desempeñarse en trabajo híbrido tanto remota como presencialmente.
- Entrega de recursos físicos y tecnológicos para el trabajo híbrido.
- Identificación e implementación de software y aplicaciones que faciliten el trabajo remoto.
- Encuestas, focus groups o “pulso” para conocer, analizar y mitigar desviaciones del modelo de trabajo híbrido implementado.
- Código de conducta con las expectativas a cumplir por parte de los trabajadores/as en modalidad híbrida.
- Apoyo a las jefaturas en la gestión de la productividad y en el establecimiento de metas para cada área (ej., indicadores, tableros de control).
- Instancias de conexión con la estrategia y cultura de la organización.
- Diseño del proceso de inducción de los nuevos empleados/as.
- Monitoreo y seguimiento de indicadores de gestión del trabajo híbrido y su implementación.
_________
1 Oliver, Ramón. (2021). Así está arrancando el trabajo híbrido en España. Capital Humano. 1 diciembre 2021. Disponible en: https://factorhuma.org/attachments/article/15222/c590-asi-esta-arrancando-el-trabajo-hibrido-en-Espana.pdf
2 Ebook. (2022). Guía para hacer un plan de trabajo remoto. Crehana. 22 de agosto del 2022. Disponible en: https://www.crehana.com/business/descargables/plan-trabajo-remoto/?source_page=Resource%20Downloadable%20Detail%20B2B&source_detail=B2B
3 SpencerStuart. (2021). How prepared are you for virtual and hybrid work? Disponible en: https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/how-prepared-are-you-for-virtual-and-hybrid-work
4 Hernández y Abaca (2022). ¿Qué considerar para potenciar el trabajo híbrido? MideUC.
5 Wiseman. B. (2021). In hybrid work, managers keep teams connected. Microsoft. 30 de marzo del 2021. Disponible en: https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/managers-keep-teams-connected
6 Hernández y Abaca (2022). ¿Qué considerar para potenciar el trabajo híbrido? MideUC.
Introducción
La creación de un equipo multidisciplinario que lidere el diseño, implementación, seguimiento y mejora continua del trabajo híbrido ha sido destacada tanto en la bibliografía como en las entrevistas a empresas.
Este equipo multidisciplinario resuelve el desafío de alinear a la alta gerencia e involucrarla en el proceso de diseño del trabajo híbrido, para asegurar resultados de excelencia.
El equipo multidisciplinario también aborda la necesidad, destacada en la literatura y en los procesos de entrevistas y focus groups, de incorporar la participación de los trabajadores/as en el diseño del trabajo híbrido y de comunicar adecuadamente el proceso, beneficios, protocolos, expectativas y actividades separadas entre remotas y presenciales.
Varias entrevistas señalan la ventaja de contar con un equipo conformado por altos mandos para liderar el trabajo híbrido, destacando la realización de encuestas y focus groups al interior de la organización para comprender la modalidad de trabajo híbrido y su experiencia por parte de los trabajadores/as.
Este capítulo incluye mejores prácticas levantadas en relación a la importancia de un diseño consistente del trabajo híbrido, resaltando la relevancia del involucramiento y compromiso de la alta dirección, de contar en las comisiones de trabajo con representantes directivos de diversas áreas y de incorporar en su diseño un plan de participación y de comunicaciones con los trabajadores/as, para compartir tanto las políticas y protocolos como el abanico de posibilidades que ofrece el trabajo híbrido.
¿Qué dice la literatura?
Tanto la comunicación permanente como la participación de todos los/as actores en las decisiones de implementación del trabajo híbrido, son clave para asegurar una adecuada implementación.
“El hecho de que una firma como Desigual haya sometido a votación entre sus empleados un cambio [al trabajo híbrido] de este calado denota que la voz de los trabajadores es cada vez más tenida en cuenta por las empresas. No en vano, el cambio en las preferencias de los empleados, especialmente de los más jóvenes, hacia sistemas de trabajo más flexibles y deslocalizados es cada vez más evidente.” 1
Al respecto, varios autores señalan que el primer paso para diseñar un plan de trabajo remoto es establecer cuáles serán las políticas de la organización que regulen las formas en las que se ejecutará el plan.2
Spencer Stuart (2021)3 señala que los líderes deben planificar de forma proactiva la manera en que se realizará la transición hacia una nueva modalidad de trabajo, con el fin de maximizar los beneficios y minimizar los costos. Para esto, deben proporcionar instancias que permitan construir relaciones de confianza y colaboración entre los miembros de los equipos y resguardar que no se presenten situaciones que afecten las relaciones. 4
En la transición a modelos híbridos, el rol de los/as líderes en el proceso de cambio es clave. Microsoft (2021)5 reporta que las jefaturas deben cumplir un rol activo en la adopción de esta nueva modalidad, siendo capaces de mejorar la conexión al interior de los equipos de trabajo, creando una cultura de apoyo a través de diversas instancias que fomenten dicha conducta. Además, deben ser capaces de entregar a las personas las herramientas necesarias para que puedan sentirse productivas, prioricen y definan cuáles son las tareas más importantes que deben realizar y mantengan un equilibrio entre su trabajo y su vida personal. 6
¿Qué dicen las organizaciones?
Los ejecutivos/as, líderes e integrantes del equipo de Recursos Humanos pueden ser los impulsores más importantes para la instalación del trabajo híbrido en las organizaciones; ellos pueden compartir su visión con respecto a las ventajas de la flexibilidad laboral para la organización y cómo ésta puede aportar a los desafíos organizacionales, de manera de generar el diseño del modelo de trabajo y liderar su implementación.
Se observa que en los casos en que existe apoyo de la alta dirección, la integración del trabajo híbrido es más fluida, la sustentabilidad del modelo es más robusta y las comunicaciones a los trabajadores/as son más periódicas, sistemáticas y balanceadas, destacando aspectos tales como el bienestar laboral junto con la productividad y eficiencia.
“Empezamos a cuestionarnos realmente qué era la flexibilidad para nosotros. Definitivamente es mejor calidad de vida y más rendimiento, porque es eso lo que estábamos buscando.” (Empresa Minera)
«El factor crítico de éxito es lo que piensan las y los líderes de área. Si tú tienes un líder que no entiende que la flexibilidad laboral es una real ventaja competitiva, todo el equipo va a percibirlo de una manera diferente. Desde los datos que manejamos del teletrabajo, tenemos claridad de cuáles son los líderes que realmente están convencidos, y cuáles son los que lo están haciendo de una manera estética solamente, porque quieren quedar bien.» (Empresa Minera)
Las entrevistas y focus groups identificaron casos de empresas más tradicionales, con líderes menos habituados digitalmente y con clara preferencia por la presencialidad, que cuestionan constantemente la permanencia futura de la modalidad híbrida independientemente de sus eventuales resultados positivos, tanto en productividad como en bienestar laboral. Esta es una fuente de resistencia contra la implementación del modelo de trabajo híbrido.
«Teníamos muchas resistencias culturales de algunos jefes o de algunas unidades que ni siquiera querían intentarlo cuando los colaboradores/as en las encuestas nos decían que sería algo muy valioso para ellos.” (Empresa de Servicios)
“Se empieza a generar una especie de tensión interna de ‘No tenemos por qué adaptarnos a lo que la gente pide, nosotros somos una empresa de esta forma,’ y tengo empresas cercanas que esa ha sido su declaración y ahora todos vuelven a trabajar le guste a quien le guste. Nosotros no nos fuimos por ahí, pero yo todos los días temo que me presionen a volver para allá. O sea, esto para mí es un contrato que se renueva todos los días.” (Empresa Productiva)
“En mi empresa es casi obligatorio el trabajo presencial porque los gerentes piensan que en la casa uno no trabaja.” (Empresa Productiva)
“Nosotros no quisimos ni siquiera usar la palabra híbrido, usamos “mixto” porque partimos de una posición en que la compañía era muy tímida para introducir este trabajo híbrido, partiendo por el corporativo. Decían: ‘Sí, puede ser un poco en algunas áreas, pero que no sea ni lunes ni viernes porque entonces la gente no va a trabajar, se va a ir a la playa.’” (Empresa Minera)
“Falta mucho por mejorar; está aún la sensación de que quienes están en modelo híbrido no ‘rinden’ como los que no lo tienen implementado.” (Empresa de Servicios)
Un número importante de las empresas entrevistadas han llegado a la conclusión que el diseño compartido de trabajo híbrido es la mejor opción aún cuando agrega complejidad a la transición; por lo tanto han empoderado al líder y ha pedido que éste involucre a su equipo. Aun cuando existan lineamientos generales para el diseño, los colaboradores/as quieren expresar su opinión al respecto de la flexibilidad; incorporar la realidad individual en el diseño de la modalidad de trabajo aumenta la probabilidad de que tenga éxito y se mantenga en el tiempo. Algunas empresas generaron espacios para co-diseñar con los trabajadores/as la modalidad de trabajo a desarrollar.
«Empezamos a armar con la gente de proceso organizacional un proyecto de ir co-construyendo la propuesta de trabajo híbrido, de armar equipos de trabajo, tanto de distintos niveles, donde había gerentes, subgerentes, jefaturas, analistas, administrativos, de manera de ir levantando cuáles eran las necesidades y cómo podíamos ir generando una propuesta que compatibilizara todos los intereses.» (Empresa Productiva)
“Hemos mantenido este comité con las distintas áreas y los distintos niveles, y ha sido muy bien percibido, muy bien valorado. El ir co-construyendo la propuesta con las distintas personas de la compañía, yo creo que nos facilitó bastante el proceso, y además le fue dando visibilidad y generando un buen ambiente y un ambiente de autocontrol también de la gente.” (Empresa Productiva)
“Partimos este año un trabajo con todos los líderes, un estudio; contratamos una consultora que está trabajando con nosotros para hacer el diagnóstico de lo que fueron los primeros años de pandemia con este trabajo híbrido y en conjunto con los líderes de todas las áreas, trabajamos la política del trabajo híbrido y ahí sí vienen una serie de capacitaciones a los líderes en función a los mismos temas que ellos han ido levantando en este proceso de estudio.” (Empresa de Informática y Telecomunicaciones)
Es necesario transmitir con claridad las políticas y directrices del trabajo híbrido, a fin de que los trabajadores/as sientan que la participación es validada por la organización, permitiendo tomar decisiones autónomamente bajo el marco de los lineamientos entregados por la alta dirección.
En este sentido, una buena práctica incorporada en varias organizaciones es la instalación de comités multidisciplinarios que diseñan las principales directrices, acompañan la implementación, monitorean los resultados y mejoran continuamente el trabajo híbrido.
“El modelo de gobierno [del trabajo híbrido] tiene que ver con la gobernanza y monitoreo del modelo [implementado], cuáles son las condiciones de borde, métricas y desempeño. [Para ello] buscamos definir un comité y eso no lo hemos concretado, pero esperamos tenerlo, para abordar situaciones críticas.” (Empresa de Servicios)
«Se planteó un comité corporativo, una mesa estructural de teletrabajo, que está compuesta por el área de tecnología y automatización de procesos (…) también por el área de administración de personas (…) y jurídico, porque evidentemente, constantemente estamos recibiendo dictámenes o mandatos del gobierno que nosotros tenemos que internalizar y entender el impacto que esto tiene a nivel corporativo.” (Empresa Minera)
“Los centros de trabajo establecieron equipos de implementación con el gerente de Recursos Humanos, Comunicaciones, más a veces un representante de Relaciones Laborales.” (Empresa Minera)
¿Cómo se hace?
Dada la importancia de contar con el involucramiento de la alta gerencia y la sustentabilidad de la implementación del trabajo híbrido es que se sugiere generar un comité compuesto por ejecutivos/as y representantes de las diferentes áreas de la empresa con capacidad de toma de decisión a nivel de toda la organización, a fin de consensuar las políticas de trabajo híbrido, implementar, resolver dificultades, monitorear los avances e incorporar las mejoras. Este comité debe estar conformado entre otros por representantes de Recursos Humanos, Tecnología de la Información, Legal, incluyendo áreas de relevancia o interés especial para la organización.
La organización puede dividir esta instancia en un comité estratégico que establezca las decisiones más clave y transversales y un comité técnico que las implemente y haga monitoreo del proceso.
Es importante que el comité sesione de forma regular y sistemática; el esfuerzo conjunto hará sostenible el trabajo híbrido en el largo plazo.
Entre las tareas centrales del comité se incluyen:
- Política de trabajo híbrido para la organización.
- Plan de comunicación sobre trabajo híbrido.
- Evaluación de cargos factibles de desempeñarse en trabajo híbrido.
- Ajustes contractuales y modificación de perfiles de cargo.
- Chequeo de condiciones de infraestructura y tecnologías para desempeñarse en trabajo híbrido tanto remota como presencialmente.
- Entrega de recursos físicos y tecnológicos para el trabajo híbrido.
- Identificación e implementación de software y aplicaciones que faciliten el trabajo remoto.
- Encuestas, focus groups o “pulso” para conocer, analizar y mitigar desviaciones del modelo de trabajo híbrido implementado.
- Código de conducta con las expectativas a cumplir por parte de los trabajadores/as en modalidad híbrida.
- Apoyo a las jefaturas en la gestión de la productividad y en el establecimiento de metas para cada área (ej., indicadores, tableros de control).
- Instancias de conexión con la estrategia y cultura de la organización.
- Diseño del proceso de inducción de los nuevos empleados/as.
- Monitoreo y seguimiento de indicadores de gestión del trabajo híbrido y su implementación.
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1 Oliver, Ramón. (2021). Así está arrancando el trabajo híbrido en España. Capital Humano. 1 diciembre 2021. Disponible en: https://factorhuma.org/attachments/article/15222/c590-asi-esta-arrancando-el-trabajo-hibrido-en-Espana.pdf
2 Ebook. (2022). Guía para hacer un plan de trabajo remoto. Crehana. 22 de agosto del 2022. Disponible en: https://www.crehana.com/business/descargables/plan-trabajo-remoto/?source_page=Resource%20Downloadable%20Detail%20B2B&source_detail=B2B
3 SpencerStuart. (2021). How prepared are you for virtual and hybrid work? Disponible en: https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/how-prepared-are-you-for-virtual-and-hybrid-work
4 Hernández y Abaca (2022). ¿Qué considerar para potenciar el trabajo híbrido? MideUC.
5 Wiseman. B. (2021). In hybrid work, managers keep teams connected. Microsoft. 30 de marzo del 2021. Disponible en: https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/managers-keep-teams-connected
6 Hernández y Abaca (2022). ¿Qué considerar para potenciar el trabajo híbrido? MideUC.
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