Introducción

La irrupción de la pandemia desafió a los/as líderes de las empresas. Sin preparación previa, muchos/as debieron liderar la transición al teletrabajo. A los imperativos de la eficiencia y la productividad se sumó el foco en la salud de las personas, rápidamente derivando en una preocupación más amplia por el bienestar laboral. La modalidad híbrida, que combina el trabajo remoto y presencial, agregó la necesidad de aumentar la coordinación al interior de los equipos. Los/las líderes asumieron un rol de integración. Debieron velar porque los/as integrantes de su equipo trabajen coordinadamente a la vez de cautelar las relaciones entre equipos en la empresa. Tanto la literatura como las propias organizaciones destacan los retos para los/as líderes de desplegar confianza y cercanía, obteniendo resultados a la vez de generar un ambiente de trabajo saludable que fomente el bienestar.

¿Qué dice la literatura?

El trabajo híbrido pone exigencias especiales sobre los/as líderes.

AMCHAM (2021)¹ indica que:

 “Se necesita que el/la líder (en modelo de trabajo híbrido) potencie los factores que revelan el potencial de una persona, que habilite su productividad y que le de bienestar, independientemente de donde se encuentre trabajando.”

McKinsey (2022) señala que los/as líderes se encuentran con un ambiente ambiguo cuando lideran en modalidad híbrida. Cuentan con poca visibilidad sobre las cargas de trabajo y los procesos en curso. Tienen menos oportunidades para conversaciones informales cara a cara. Sienten que pierden el control ya que tienen menos posibilidad de hacer seguimiento al cumplimiento de metas. No saben cómo recrear la cohesión, colaboración y camaradería de la oficina. Sienten que su liderazgo está en riesgo.²

Conde & Gutiérrez (2020)³ indican que las personas esperan que el/la líder lidere y apoye; muestre claramente el camino futuro; proteja al equipo; genere un ambiente de trabajo seguro y sano; responda preguntas sobre lo que podría ocurrir; comunique clara y efectivamente; sea empático(a); esté disponible; mantenga la calma; y tome acción para disminuir la incertidumbre.

Asana (2022) indica que los/las líderes pueden:⁴

“Establecer pautas para la organización de reuniones. Determinar cuándo debería considerarse programar una reunión en lugar de un email o alguna otra forma de comunicación asíncrona. Proporcionar a los empleados horarios claros de inicio y finalización para que todos tengan claro que se espera que no realicen ninguna actividad laboral fuera de ese horario de trabajo. Asegurarse de que los gerentes prediquen con el ejemplo y se adhieran a estos límites. Organizar eventos virtuales atractivos para que los colaboradores remotos se sientan menos aislados. También se pueden organizar varias reuniones presenciales al año. Promover los ‘días sin reuniones’ para que las personas tengan tiempo para trabajo individual.”

Asana (2022) agrega que⁴:

“Esto no significa que los gerentes deban convertirse en terapeutas. Más bien, deben predicar con el ejemplo al tomarse un tiempo libre, establecer límites claros (como no responder emails a altas horas de la noche) y ser honestos sobre sus propias experiencias con el agotamiento en el trabajo. Esto les mostrará a los empleados que ellos también pueden establecer límites, tomarse un tiempo libre y expresar sus preocupaciones sobre el agotamiento antes de que sea demasiado tarde y renuncien.”

Según Fosslien & West-Duffy (2019), Universidad de Chile (2020), Hill & Bartol (2018), Johnson (2019), y Conde & Gutiérrez (2020), los/las líderes pueden resolver los desafíos del trabajo híbrido mediante las siguientes prácticas ^5,6,7:

• Reforzar la cultura de la organización.
• Generar sentido de pertenencia.
• Modelar con su conducta lo que la organización espera de todos/as.
• Liderar uno a uno.
• Apoyar directamente a los trabajadores/as mediante un conocimiento detallado de sus diversas funciones e intereses.
•  Autoconocerse.
•  Planificar el trabajo, alcanzando un balance entre estructura y flexibilidad.
•  Entregar los recursos necesarios.
•  Evolucionar desde el control a la confianza.
•  Generar productividad y bienestar laboral.
•  Enfocarse en los resultados, en el qué por sobre el cómo.
•  Visibilizar e integrar a todos/as independientemente del tipo de trabajo que realizan.
•  Comunicar activa y claramente uno a uno y al equipo respecto de las responsabilidades laborales.
•  Fomentar el bienestar. AMCHAM (2021) señala que el 75% de las empresas esperan diferenciar y personalizar sus programas de bienestar dentro de los próximos tres años.
• Fomentar la interacción entre integrantes del equipo, ayudando a los empleados/as remotos a conocerse, desarrollarse y trabajar juntos, con especial consideración por las diferentes zonas horarias;
• Proponer normas, horarios y formas de comunicarse con su equipo, atento a las preferencias de cada persona;
• Sobre todo, dar reconocimiento oportuno y abundante.

Gratton (2021) indica que los/as líderes deben ser capaces de identificar las tareas clave que permiten impulsar la productividad y el rendimiento de las personas que conforman su equipo, de modo que no se vean afectadas por los cambios en la modalidad de trabajo. Además, deben proteger los flujos de trabajo, considerando todos los aspectos relacionados, con el fin de coordinar al equipo para que logre llevar a cabo su trabajo correctamente.⁸

McKinsey (2022) ofrece cuatro sugerencias a los/as líderes: (1) gestionar el desempeño mediante resultados, impacto y un sentido de pertenencia; (2) aumentar la confianza mediante autenticidad, transparencia, aceptación y confiabilidad; (3) facilitar el encuentro de los equipos; y (4) solucionar los problemas en equipo.²

El Center for Creative Leadership (2022)⁹ indica que la colaboración entre integrantes de equipos que no comparten una misma ubicación de trabajo es la forma fundamental de lograr los objetivos. Esto se logra al poner a las personas primero y desarrollar autoconocimiento, inteligencia emocional, técnicas de conversación y seguridad psicológica.

Colm Sparks-Austin, Presidente y Director General de Capgemini, Canadá, citado en Forbes (2022)¹⁰, indica que se debe repensar el liderazgo para que el modelo de trabajo híbrido funcione. Sugiere que el enfoque debe centrarse en la persona y su bienestar laboral, fomentar la inteligencia emocional, activamente creando oportunidades de desarrollo profesional, preservando la cultura organizacional y generando confianza.

DDI (2022)¹¹ destaca cinco habilidades de liderazgo para la modalidad híbrida: (1) construir confianza e inclusión; (2) comunicar bien y a menudo; (3) fomentar el foco en los resultados y el compromiso; (4) afianzar una cultura fuerte de equipo; y (5) evitar el agotamiento laboral mediante la empatía.

EY (2021)¹² indica que los/as líderes deben gestionar su equipo híbrido con empatía, compasión y cuidado; actuar pensando en la flexibilidad del trabajo; enfatizar aprendizaje informal y formal; sobre-enfocar la construcción de redes; y utilizar comunicación híbrida para crear un ambiente de trabajo que habilite a las personas a tener un desempeño exitoso.

Asana (2022) señala que⁴:

“Bienestar y productividad no son conceptos opuestos, sino que, por el contrario, son complementarios. Los trabajadores son más productivos y están más concentrados cuando son más felices y sus necesidades emocionales están satisfechas. Aun así, siempre hay espacio para mejorar cuando se trata de colaboración tanto remota como presencial.”

Los/as líderes deben adaptar la propuesta de valor para empleados/as considerando el trabajo híbrido.

La Dra. Sahar Yousef, citada en Asana (2022), indica que⁴:

“En 2022 y en el futuro, los líderes deberán evaluar constantemente las necesidades de sus empleados y el estado de ánimo del equipo.”

Abril (2022)¹³ señala que para la generación Z, aquellas personas nacidas entre 1997 y 2012, también llamados Zoomers, las organizaciones deberán incluir flexibilidad para trabajar desde la casa o en la oficina. Esta generación partió su experiencia laboral de forma remota en la pandemia. Por lo tanto, buscan conexiones interpersonales y establecer lazos en el trabajo. El nivel de ingresos puede no ser lo más importante, pero aprecian iniciativas de bienestar y salud mental en un trabajo y cultura organizacional con sentido. No son tímidos/ as al momento de buscar alternativas si el trabajo actual no les satisface.

Linda Jingfang Cai, Vicepresidenta de Desarrollo de Talento en LinkedIn, citada por Abril (2022) indica que:

“Esta cohorte de empleados demanda a sus empleadores que los cuiden como personas. Buscan entender bien cuál es su ruta de carrera más que su salario.”

Agrega que la pandemia cambió la forma en que forman amistades, reciben su educación y sus primeras prácticas laborales y trabajos. Esto formó la manera en que ven el trabajo y como debiera ser hecho.

Abril (2022) indica que General Mills adaptó sus beneficios para incorporar elementos de salud mental y permitió su uso por parte de estudiantes en práctica. Procter & Gamble ofrece a los candidatos una app de gestión de la ansiedad para apoyarlos durante el proceso de reclutamiento. Capital One ofrece días ilimitados de licencia por salud mental. EY reembolsa hasta US$1.000 por elementos de bienestar incluyendo la posibilidad de cambiar el colchón de la cama.

Los/as líderes deben asegurar que el trabajo híbrido no excluya a quienes no están presentes físicamente.

Deloitte (2022) señala que el trabajo híbrido crea el riesgo de excluir a las personas que no están físicamente presentes. Casi 60% de las mujeres que trabajan en ambientes híbridos consideran haber sido excluidas de reuniones importantes; aproximadamente la mitad dice no haber tenido acceso suficiente a líderes, un habilitador crítico para su desarrollo de carrera. Adicionalmente, sólo un 25% de mujeres declaran que su empleador ha fijado expectativas claras sobre cómo y desde donde deben trabajar, lo que crea desafíos para quienes buscan predictibilidad, a menudo relacionada con sus deberes de cuidado.

Deloitte (2022) agrega que:¹⁴

“Con solo un tercio de las mujeres declarando que su empleador ofrece políticas de trabajo flexible, y 94% señalando que piensan que solicitar trabajo flexible afectará la probabilidad de promoción, es claro que el trabajo flexible sigue siendo un desafío para muchas organizaciones. Esto no es sólo acerca de políticas – se trata de que la organización tome un compromiso claro para aquellos que desean trabajar flexiblemente. Pueden hacerlo habilitando soluciones de trabajo flexible que funcionan para el individuo y el negocio, que sean respaldadas fuertemente por líderes y gerentes; asegurando que cuando se acuerde un trabajo flexible, la carga de trabajo se ajuste apropiadamente; y permitiendo a quienes trabajan de forma flexible que lo hagan sin temor a un impacto en su carrera.”

Deloitte (2022)¹⁵ indica que el acceso a los/as líderes es clave.

“Aunque el trabajo híbrido presenta una oportunidad para empleadores/as – y empleados/as – las mujeres ya están sufriendo exclusión y falta de predictibilidad en el ambiente híbrido. También están menos expuestas a líderes – aquellas personas que toman decisiones acerca de su carrera y que podrían darles oportunidades de avance. Los empleadores deben trabajar para asegurar que el trabajo híbrido funciona para todos, no solamente para quienes están presentes físicamente. Esto significa asegurar que los empleados comprendan claramente que se espera de ellos – por ejemplo, mediante acuerdos de equipo sobre formas de trabajar – y capacitar a líderes para que lideren reuniones e interacciones de forma de incorporar a todos los presentes, ya sea en persona o remotamente. También significa asegurar que aquellos que no estén presentes físicamente tengan el tan necesario acceso a líderes y sponsors.”

Los/as líderes deben resolver las tensiones creadas por el trabajo híbrido.

Thomason & Franczak (2022)¹⁶ indican que los/as líderes deben gestionar tres tensiones que surgen a raíz del trabajo híbrido: (1) la tensión entre permitir que los empleados/ as trabajen en horarios de su elección y la expectativa de que estén disponibles todo el tiempo; (2) la tensión percibida por empleados/as entre sentirse aislados cuando trabajan remotamente y sentirse invadidos por las tecnologías de comunicación; y (3) la tensión entre las múltiples prácticas que son factibles en una modalidad híbrida y las que son preferidas y recompensadas por la organización.

Gartner (2022)¹⁷ enfatiza que la modalidad híbrida no es una amenaza a la cultura organizacional ni a sus líderes; esta tensión se resuelve si los/as líderes comprenden que el trabajo híbrido constituye una oportunidad para fortalecer tanto la cultura como el liderazgo. Gartner recomienda que los/as líderes refuercen las formas en que las personas se conectan con la cultura tanto emocionalmente como a través de su trabajo diario, asegurando que los/as líderes asuman una supervisión más humana, auténtica, empática y adaptativa.

¿Qué dicen las organizaciones?

Las entrevistas enfatizaron lo siguiente:

Del control a la confianza

Hubo resistencia de algunas jefaturas a la modalidad híbrida, señalando que perdían el control sobre sus colaboradores/as sin tenerlos a la vista. Indicaron que no saber si estaban trabajando les estresaba.

"Teníamos muchas resistencias culturales de algunos jefes o de algunas unidades que ni siquiera querían intentarlo cuando los colaboradores en las encuestas nos decían que sería algo muy valioso para ellos.” (Empresa de Servicios)

“El trabajo híbrido requiere de un cambio de paradigma en la forma de hacer gestión de los equipos de trabajo. Desde el control a empoderar, entregando facultades y alineando incentivos.” (Encuesta)

El trabajo híbrido fuerza que las jefaturas se enfoquen en los entregables y no en las horas que los colaboradores/as estén frente al computador o en su escritorio. El/la líder debe empoderar a su equipo para que el desempeño de sus integrantes se vea reflejado en el cumplimiento de los objetivos trazados.

"Partimos antes de la pandemia con una guía de trabajar desde la casa, lo cual al principio tuvo la resistencia de algunas personas, de algunos líderes que decían ‘No sé si la gente va a trabajar cuando no esté presencial en la oficina.’ " (Empresa Productiva)

El gran reto ha sido sin duda primero, el cambio de mentalidad (…) a nivel de mandos medios y líderes, que es cambiar el foco del trabajo de horas silla a los entregables. El reemplazar el miedo ‘Oye, pero si la gente no viene quizás en qué andará, qué estará haciendo’ a decir, tienes los mismos riesgos cuando vienen a la oficina, porque no estás mirando si están metidos en internet o haciendo qué cosa. Empezar a movilizar conversaciones no tanto en función de cuántas horas al día estuviste conectado, sino que, cómo yo como supervisor les ayudé a resolver problemas, a remover obstáculos en su trabajo.” (Empresa Productiva)

“Ahora ha aumentado la responsabilidad de los jefes, de los líderes. Yo antes era mucho de ‘ ¿ Qué dice la política ya que fulanita me está pidiendo trabajar desde casa, y no le quiero decir que sí?, dile que no. No, pero ¿ Qué dice la política?’ Eso es algo que hoy día ya lo hemos podido desarmar, o sea, es una conversación uno a uno, depende del desempeño de la persona, depende de la necesidad familiar de la persona.”(Empresa Productiva)

Pasar del control a la confianza es un desafío para el/la líder. La modalidad híbrida de trabajo ofrece menos oportunidades para una conversación informal, ya que hay menos instancias presenciales para construir confianza cara a cara o compartiendo un café. Si la forma habitual ya no es suficiente, se requiere aprender otras maneras de generar cercanía con los colaboradores/as para gestionar su desempeño considerando sus situaciones particulares.

“La confianza que puedan tener los jefes con sus equipos es clave.” (Empresa de Servicios)

“Hubo mucha disposición con los equipos y con los gerentes de cómo hacer que la gente pudiera abrir su vulnerabilidad y contar cómo estaba y qué necesitaba para trabajar de manera efectiva.” (Empresa de Informática y Telecomunicaciones)

El acompañamiento es súper importante y eso se da en todo orden, desde nivel intermedio, alto, y creo que eso va generando confianza, se van rompiendo las distancias, y al final tú vas a entender si la gente es sincera o no.”(Empresa de Servicio

“Es vital que los líderes creen espacios basados en la apertura y confianza para que las personas en modalidad híbrida les comuniquen los problemas que les afectan, de modo de tomar acción oportuna antes de que se vuelvan un gran problema.”(Empresa Productiva)

Gestión y conocimiento de personas (encargarse de lo higiénico y lo emocional)

En distintas empresas fue evidente que el/la líder tuvo que gestionar a su equipo resolviendo las necesidades higiénicas de cada integrante para trabajar remotamente, incluyendo preocuparse de la situación de salud de cada individuo durante la pandemia. Esto generó cambios en la forma en que las jefaturas se relacionaron con su equipo, utilizando palancas para comunicar, empoderar y generar confianza a la distancia. Lograr una conexión emocional por vía telemática significó aprender una forma distinta de liderar, sin pasar a llevar la privacidad del empleado/a para conectarse con sus intereses y dificultades con el fin de habilitar su desempeño. Las entrevistas destacaron que adoptar este cambio en la manera de gestionar ha sido difícil.

"En el tipo de compañía que nosotros tenemos y con un nivel de empoderamiento muy fuerte de los líderes frente a la gestión de sus equipos, son ellos los responsables y quienes tienen que buscar ese entendimiento de cómo funciona mejor el equipo." (Empresa de Servicios)

“Las competencias de liderazgo obviamente (…) el que los líderes desplieguen nuevas competencias y (…) trabajemos todos coordinados en tener un equipo distribuido. Hablaba de la confianza, los objetivos, las reuniones, los desafíos, la comunicación (…) todo eso es vital, y para eso nosotros lo hemos incluido dentro de los programas de liderazgo, y sin duda es un desafío cotidiano para ir entregándoles más herramientas a los líderes para conectarse con este tipo de situaciones.” (Empresa de Servicios)

“El líder para mí es la clave, y como es el socio estratégico (…) uno puede generar una campaña comunicacional tremenda, que es necesaria. O sea, la campaña de sensibilización para mí también es un intransable, pero vital. Pero, cómo una jefatura comunica, cómo una jefatura empodera, cómo una jefatura transmite la confianza, para mí es clave.” (Empresa de Servicios.)

“¿Qué nos empieza a pasar? Por ejemplo, supervisores espantados porque ‘ me enteré de que gente de mi equipo se fue a vivir fuera de la ciudad por esto del home office.’Entonces, yo les decía ‘pero oye, qué pena que recién te enteres. Me empiezo a cuestionar tu cercanía con el equipo,’y algunos jefes decían ‘ lleva un año viviendo afuera y no me enteré,’y yo, ‘ preocupante por tu rol.’”(Empresa Productiva)

“Las herramientas tecnológicas las tenemos. El tema que se puede sortear mejor es que el gerente aprenda que si está en una reunión híbrida, donde tiene gente conectada al teléfono y gente presencial, que primero haga hablar al que tiene al teléfono. Que si tiene gente que es muy tímida, que no va a participar, que busque activamente la conversación del más tímido.” (Empresa de Informática y Telecomunicaciones)

“Los líderes, los gerentes generales, los gerentes de Recursos Humanos hoy día tienen que entender de manera mucho más consciente que ellos deben tener capacidades de liderazgo importantes, de motivar, incentivar, inspirar a su gente y acogerla.”(Empresa de Servicios)

Retroalimentación permanente

Varias entrevistas revelaron una mayor necesidad de generar instancias de retroalimentación entre líderes y colaboradores/as, cubriendo temas que van más allá de conversaciones de desempeño, incluyendo lineamientos sobre condiciones de trabajo, objetivos a cumplir y expectativas de resultados. Dado que los colaboradores/as cuentan con mayor autonomía, es relevante hacer regularmente seguimiento de avance para encauzar el trabajo. Las entrevistas destacaron que estas conversaciones funcionan mejor de manera presencial que virtual.

“En temas de trabajo híbrido, la retroalimentación, pero que eso sea establecido como un proceso sistémico donde yo me junto una vez al mes con mi jefe cara a cara, uno-a-uno como se dice.” (Empresa de Servicios)

“Nos ha ayudado el feedback 360, por ejemplo, que ahora es mucho más transversal al interior de las empresas, entonces esas cosas están permanentes. Tenemos temas de feedback que están en línea y damos feedback casi todos los meses, eso sí es algo que hemos adoptado muy bien y aprendimos de lo que hace Google también con los KPI, no estamos todavía en los OKRs, estamos trabajando y espero que el próximo año, porque son muy difíciles de implementar.” (Empresa de Informática y Telecomunicaciones)

“Los uno-a-uno con los reportes directos, donde una vez a la semana nos juntamos media hora y me dicen qué problema tienen, cómo van, en qué les puedo ayudar, si tienen un tema con alguna persona de su equipo, si tienen un tema con algún proyecto, o cosas personales para conversar, para ver cómo están, cómo se han sentido (...) son super útiles y sirve para dar feedback.” (Empresa de Servicios)

“Que velemos por un adecuado proceso de evaluación de desempeño, que los feedback se entreguen adecuadamente, de que entendamos y sepamos qué es lo que tenemos que entregar, qué es lo que tenemos que cumplir. Esos son aspectos que deben declararse para también estar tranquilos, independiente del lugar de trabajo donde estemos” (Empresa de Servicios)

“Entonces, más que ir a buscar indicadores súper complejos, la sugerencia sería recorrer un proceso de desempeño con fijación de objetivos, feedback, medición de fin de año.” (Empresa de Servicios)

Desafío del/la líder de diseñar trabajo híbrido para la dinámica de su equipo

Las entrevistas sugieren que los/as líderes diseñen la modalidad de trabajo híbrido que más se adecúa al equipo, cumpliendo los estándares transversales definidos por la organización, incluyendo la frecuencia de comunicaciones, reuniones, eventos internos y eventos generales. El/la líder debe programar el número y periodicidad de las reuniones presenciales, tanto individuales como grupales.

“Nosotros debemos asegurar ciertos mínimos en relación a que el equipo esté conducido de la manera adecuada. Ahí nosotros en la propuesta generábamos que tuviésemos un plan de trabajo de formación de los líderes que incentiven y autorregulen las instancias de comunicación, por ejemplo, que la jefatura realice al menos una reunión de alineamiento mensual con todos los integrantes del equipo, impulsando que la jefatura tenga una reunión individual al menos una vez al mes con sus colaboradores.” (Empresa de Servicios)

Presentar lineamientos respecto a la estructura de una reacción efectiva. Quizás previo a este modelo, había más libertades sobre cómo uno abordaba la reunión, entendiendo que hoy día da la posibilidad de que tengamos reuniones en modalidad híbrida obliga a que ayudemos y entreguemos herramientas que faciliten esa ejecución, desde higiénicos, como que, indiquemos si la reunión es presencial u online, que la gente entienda las minutas (…) lo importante de las minutas es asignar responsabilidades.”(Empresa de Servicio)

El desarrollo del trabajo híbrido requiere liderazgo integral para gestionar personas diversas, logrando incrementar la productividad y el bienestar laboral de sus equipos.

“Tiene que ser gente con una mirada transversal, no solamente centrada en lo financiero o en la estrategia, sino que tiene que ser mucho más holística, yo te diría que también tendría que ser una persona con ética e integridad (...) tiene que ser gente con una trayectoria impecable (...) capaz de manejar las críticas y eso significa mucha flexibilidad, mucha capacidad de adecuarse al entorno, mucha capacidad de anticiparse también.” (Empresa de Servicios).

“Se requiere un liderazgo integrador” indica un ejecutivo de una empresa de telecomunicaciones. Agrega que el trabajo híbrido requiere habilitadores tecnológicos (un computador y conectividad); capacitación a colaboradores/as; espacios intencionados para la presencialidad; coordinación al interior del equipo y con los clientes; y una cultura que aporte autonomía, confianza y reconocimiento.

“El liderazgo es un integrador de habilitadores. Esto demanda un esfuerzo adicional para ellos(as).” (Empresa de Informática y Telecomunicaciones)

¿Cómo se hace?

Capacitar y desarrollar a las jefaturas, entregándoles herramientas de liderazgo, autonomía y responsabilidad para gestionar personas a partir de la confianza.
A partir de lo elaborado por Crehana (2022) ¹⁸ y otras fuentes se entrega la siguiente guía para líderes:

Planificación y organización del trabajo

• Mantener la dirección fijada, entregando instrucciones precisas y directas, velando para que todos/as alcancen las metas comprometidas. Orientar las acciones al logro de metas más que al cumplimiento del horario, generando un compromiso entre el/la líder y sus colaboradores/as, cultivando confianza mutua. Para ello, se requiere que los/as integrantes del equipo conozcan los objetivos de antemano, las funciones de cada uno/a y cómo se coordinarán entre ellos/as.
• Planificar el trabajo, alcanzando un balance entre estructura y flexibilidad y entregando los recursos necesarios.
• Revisar con el equipo el resultado deseado de las actividades, proyectos y tareas en reuniones diarias de no más de 30 minutos.
• Diseñar un modelo de seguimiento general y personalizado que permita al equipo saber el estado de sus proyectos, problemas y soluciones para dar soporte y seguimiento a compromisos.

Coordinación

• Proponer normas, horarios y formas de trabajo con su equipo, atento a las preferencias de cada persona e integrando sus opiniones
• Promover una buena comunicación, asegurando que todos/as estén al tanto de lo que sucede en la empresa y sus objetivos a corto y mediano plazo. Las siguientes sugerencias pueden mejorar la comunicación:
  • Programar reuniones mensuales para que todos/as tengan la oportunidad de compartir sus experiencias y dudas.
  • Utilizar herramientas de gestión y comunicación de equipos híbridos.
  • Enviar boletines informativos para mantener al equipo informado.
• Hacer seguimiento de los proyectos, actividades y tareas semanalmente, dando retroalimentación oportuna para ajustar las acciones requeridas.
• Respetar el horario laboral. Recordar que el equipo de trabajo necesita momentos de desconexión y apoyar la conciliación vida laboral, familiar y personal.
• Distribuir la carga de trabajo para alcanzar los objetivos en los tiempos comprometidos.
• Impulsar equipos multidisciplinarios y fomentar que los/as integrantes participen en la mejora de sus procesos, generando soluciones completas y eficaces basadas en la inteligencia colectiva, independientemente del lugar en que estén ubicados.

Generación de cultura de equipo

• Confiar y transmitir confianza, partiendo por escuchar al equipo y darles apoyo. Un equipo de trabajo híbrido, con distancia física entre sus integrantes, se rige por la confianza que cada uno/a tendrá un correcto desempeño de sus funciones.
• Fortalecer las relaciones colaborativas y reconocimiento del equipo.
• Promover conversaciones en espacios virtuales y presenciales para afianzar las relaciones interpersonales.
• Crear ritos y celebrar los éxitos con el equipo. Todos/as, quienes están en la oficina y quienes trabajan remotamente, deben sentirse reconocidos por cumplir los objetivos establecidos. Es normal que los colaboradores/as remotos se sientan desplazados al perder las vivencias presenciales. Al reconocer los logros de todos/as, los colaboradores/as remotos se sentirán considerados por la empresa, aumentando su vínculo con ésta.
• Ser transparente y manejar la incertidumbre genera respeto por parte de los colaboradores/as. Su credibilidad como líder híbrido les mantendrá motivados y enfocados en el presente; la incertidumbre y las dudas acerca del futuro no ayudan a la salud mental de los colaboradores/as.
• Transmitir tranquilidad al equipo mediante una comunicación franca y abierta, aumentará la seguridad psicológica de los colaboradores/as, fortaleciendo sus lazos con la organización y generando una relación duradera con mayor compromiso.
• Fomentar la resiliencia y flexibilidad, transformando adversidad en oportunidad.
• Gestionar conflictos oportunamente, ya que de no resolverse, podrían distorsionar el trabajo remoto.

Supervisión uno a uno

• Conocer a cada integrante del equipo, incluyendo intereses y desafíos profesionales.
• Distribuir funciones y tareas considerando sus características individuales.
• Desarrollar a las personas para que puedan alcanzar su potencial.
• Generar planes de trabajo individuales en función de las destrezas y habilidades de los/as integrantes del equipo. Un enfoque único no funciona para todos/as. La clave es reconocer las fortalezas de cada individuo y su aporte para resolver los desafíos organizacionales.
• Empoderar a cada colaborador/a, permitiendo que autogestionen sus obligaciones y tomen decisiones.
• Fomentar la confianza reduciendo controles innecesarios.
• Promover la agilidad en los procesos, asumiendo un rol de mentor/a del equipo, entregándoles recursos, removiendo obstáculos y valorando su aporte.
• Realizar periódicamente conversaciones presenciales de retroalimentación con cada integrante del equipo, apoyando su crecimiento laboral al destacar sus fortalezas y apoyarlos con sus oportunidades de mejoramiento. En ambientes híbridos, la retroalimentación debe evolucionar de un ejercicio anual a instancias a lo menos mensuales.
• Definir instancias de coordinación individual, dentro del marco establecido por la organización.

CONVERSACIÓN CON COLABORADORES/AS

Con el propósito de mantener cercanía con los integrantes del equipo, se recomienda establecer un espacio de conversación individual. Las siguientes preguntas pueden ser útiles para motivar la conversación:

1. ¿Cuál ha sido el mayor desafío haciendo teletrabajo?
2. ¿De qué manera ha dado continuidad a sus funciones?
3. ¿Cómo calificaría su desempeño virtual comparado con su desempeño
   presencial?
4. ¿Existe algún problema u obstáculo que haya afectado su rendimiento?
5. ¿La colaboración con sus colegas ha mejorado, empeorado o permanece igual?
6. ¿Está de acuerdo con la forma en que se miden los resultados?
7. ¿Qué apoyo requiere de mi parte?

Caltech (2022) entrega la siguiente guía para supervisores(as) en trabajo híbrido ¹⁹

• Evalúe las solicitudes de trabajo híbrido:
  • Evalúe solicitudes asegurando que estén alineadas con los objetivos, productividad, efectividad de costo y servicios comprometidos. Si la evaluación es positiva, apruebe el convenio de trabajo híbrido; si es negativa, considere otras flexibilidades aprobadas.
• Considere las expectativas generales.
  • Converse con su jefatura las expectativas para que la combinación de trabajo
    presencial y remoto sea ideal para su unidad.
• Tome acción decidida.
  • En base a la información de su jefatura y equipo, determine los días en que sus empleados(as) puedan trabajar remotamente, asegurando el cumplimiento de los objetivos. Sea proactivo(a) para enfrentar potenciales desafíos y oportunidades relacionadas con dotación, desempeño, compromiso, bienestar y utilización efectiva de recursos.
• Planifique colaborativamente.
  • Identifique las tareas que se pueden desarrollar mediante teletrabajo. Comparta con su equipo para recoger su opinión. Aunque usted es responsable por determinar cuándo y cómo se efectúa el trabajo, involucrar a empleados(as) en discusiones estratégicas es la mejor práctica para una implementación exitosa. Escuche atentamente a sus empleados(as) y entrégueles razones claras, consistentes y concisas acerca del teletrabajo aprobado.
• Comunique clara y consistentemente.
  • Comunique claramente tanto expectativas como tareas realizables remotamente. Si el acuerdo se debe modificar, avise con una anticipación razonable.
• Mantenga flexibilidad y apoyo.
  • Esté dispuesto(a) a modificar o terminar un acuerdo de trabajo híbrido si no está cumpliendo las necesidades de su unidad. Evalúe el acuerdo de trabajo híbrido después de 3 o 6 meses para hacer los ajustes que sean necesarios. Sea flexible y apoyador(a) si se deben hacer modificaciones.

_________

1 AMCHAM. (2021). Guía del Bienestar y Trabajo Híbrido en la Era Post Pandemia. HR CONNECT. Disponible en: https://www.hrconnect.cl/tendencias/guia-del-bienestar-y-trabajo-hibrido-amcham

2 Scharf, Sandra & Weerda, Kirsten. (2022). How to Lead in a Hybrid Environment. McKinsey & Company. 27 de Junio de 2022. Disponible en: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/how-to-lead-in-a-hybrid-environment

3 Conde, Sebastián & Gutiérrez, Camila. (2020). Liderando a Distancia. Nota Técnica 1. Centro de Ingeniería Organizacional, Universidad de Chile. Disponible en https://www.ingenieriaorganizacional.cl/estrategia-de-personas/

4 Asana. (2022). Índice de la Anatomía del Trabajo 2022 – Informe Global: La Nueva Era de la Agilidad. Disponible en: https://blog.hostalia.com/wp-content/uploads/2022/06/asana-indice-anatomia-trabajo-2022-nueva-era-agilidad-informe-blog-hostalia-hosting.pdf

5 Fosslien, Liz & West-Duffy, Mollie. (2019). Cómo Crear Pertenencia para Trabajadores Remotos. MIT Sloan Management Review.

6 Hill, N. Sharon & Bartol, Kathryn M. (2018). Cinco Formas de Mejorar la Comunicación en Equipos Virtuales. MIT Sloan Management Review. https://mitsloanreview.mx/destacado-home/como-mejorar-la-comunicacion-en-equipos-virtuales/

7 Johnson, Whitney (2019). Leading remotely. MIT Sloan Management review. Disponible en: https://sloanreview.mit.edu/article/leading-remotely/

8 Gratton, L. (2021). How to do Hybrid Right: When designing flexible work arrangements, focus on individual human concerns, not institutional ones. Harvard Business Review. Mayo-Junio 2021. Disponible en:
https://hbr.org/2021/05/how-to-do-hybrid-right

9 Center for Creative Leadership. (2022). Leading in a hybrid workplace requires putting your people first. Disponible en:  https://www.ccl.org/leadership-challenges/hybrid-workplace/

10 Colm Sparks, Austin (2022). Rethinking leadership in a hybrid work model. Forbes. Agosto 2022. Disponible en:
https://www.forbes.com/sites/forbesbusinesscouncil/2022/08/12/rethinking-leadership-in-a-hybrid-work-model/?sh=15eda8a113ae

11 DDI. (2021). Build a strong culture in a Hybrid workplace. Disponible en: https://www.ddiworld.com/challenges/hybrid-workplace

12 Marsh, Vicky & Wilmot, Diani. (2021). How to be a High-Performing Leader in a Hybrid Workplace. EY Building a better working world. 1 de octubre 2021. Disponible en: https://www.ey.com/en_uk/workforce/how-to-be-a-high-performing-leader-in-a-hybrid-workplace

13 Abril, Danielle. (2022). Gen Z workers demand flexibility, don’t want to be stuffed in a cubicle. The Washington Post. 11 de agosto 2022. Disponible en: https://www.washingtonpost.com/technology/2022/08/11/gen-z-workforce-hybrid/

14 Codd, Emma & Parmelee, Michele. (2022). Women @ Work 2022: A Global Outlook. Deloitte. Disponible en: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/deloitte-women-at-work-2022-a-global-outlook.pdf

15 Idem

16 Thomason, Bobbi & Franczak, Jennifer. (2022). Three Tensions Leaders Need to Manager in the Hybrid Workplace. Harvard Business Review. 3 de Febrero 2022. Disponible en: https://hbr.org/2022/02/3-tensions-leaders-need-to-manage-in-the-hybrid-workplace

17 Gartner. (2022). Evolve Culture and Leadership for a Hybrid World. Disponible en: https://emtemp.gcom.cloud/ngw/globalassets/en/human-resources/documents/trends/evolve-culture-and-leadership-for-the-hybrid-workplace-ebook.pdf

18 Rodriguez, Hugo. (2022). Liderazgo Híbrido: ¿Cómo ser el líder de equipo que necesita tu empresa? Crehana. 12 de Octubre 2022. Disponible en: https://www.crehana.com/blog/transformacion-cultural/liderazgo-hibrido/

19 Caltech (2022). Guide for remote work: manager’s role. California Institute of Technology. Disponible en: https://hr.caltech.edu/documents/3980/Remote_Work_Infographic_Managers_Role.pdf

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