Capítulo IV: Re imaginar
4.3 ¿Cómo establecer indicadores de gestión en trabajo híbrido?
Introducción
El trabajo híbrido involucra una transformación en la estructura del trabajo en la organización, impactando el lugar (oficina, residencia u otro espacio), horario, competencias requeridas, conductas esperadas, instrumentos de seguimiento y control, e indicadores de productividad y de bienestar laboral, requiriendo una gobernanza para que sea sustentable.
Bolívar (2020) indica que para ser efectivo/a en el trabajo híbrido se requiere un cambio de conducta que conlleva un proceso de transformación que exige esfuerzo, paciencia y compromiso de parte de los/as líderes y de los trabajadores/as.1
Incorporar el trabajo híbrido en la organización implica repensar la forma en que se ejerce el liderazgo, cómo se asignan tareas y se gestiona el desempeño. Para ello, es conveniente identificar indicadores globales y específicos, dimensionar qué áreas, procesos y actividades se medirán y con qué frecuencia, a fin de estructurar un conjunto de indicadores clave (KPI) que permita gestionar adecuadamente la modalidad de trabajo, sin perder sus ventajas y flexibilidades.
¿Qué dice la literatura?
En un alto nivel de madurez híbrida, la empresa puede apoyarse en la gobernanza del trabajo híbrido para, apalancando sus características, hacer una reingeniería a sus procesos de negocio. Por ejemplo, una empresa podría aprovechar el trabajo híbrido para cambiar el foco de su proceso de reclutamiento de local a global, aceptando que el candidato/a seleccionado pueda residir en otro país. Para hacer estas transformaciones, la empresa requiere recoger y analizar datos, a fin de validar el desempeño de los procesos en modalidad híbrida.
Acsendo (2022)2 describe varios métodos para medir el desempeño en trabajo híbrido permitiendo su elección considerando el tipo de trabajo que realizan los colaboradores/as de la organización, los procesos internos del área, la cultura del equipo y los estilos de liderazgo.
La forma más efectiva para medir el desempeño en modalidad híbrida es a través de métricas de salida (output metrics) que se enfocan en el objetivo final, lo que determina que la organización tenga éxito. Una empresa de comercio electrónico podría enfocar su métrica de salida en los ingresos por ventas; en tanto que una empresa basada en el compromiso, tal como una red social, su métrica de salida sería el número de usuarios activos. Las métricas de salida son precisas y generalmente no cambian,2 abarcando entregables específicos como número de informes generados o tickets de soporte resueltos.
Acsendo (2022) también recomienda medir el desempeño en base a metas.3 Al trabajar de forma remota, la jefatura debe dejar de enfocarse en verificar si los/as integrantes de su equipo están conectados y otorgarles autonomía para que puedan organizar su trabajo diario, exigiendo únicamente el cumplimiento de resultados en los plazos establecidos. La mejor forma de medir resultados parte con la creación de buenas metas utilizando la metodología SMART: cada meta debe ser Simple, Medible, Alcanzable, Relevante y Tangible. Una vez que se han fijado las metas, se realiza un chequeo de tareas mediante una reunión corta al inicio de la jornada, para revisar entre todos/as las actividades pendientes, asignarlas y acordar plazos y condiciones de entrega. Al final del día, una reunión corta sirve para evaluar avances y compartir soluciones a los desafíos encontrados. El uso de una herramienta visual de seguimiento de tareas (ej., Kanban) permite que todos/as compartan de inmediato el progreso hacia el logro de las metas comprometidas.
Acsendo (2022) indica que establecer un proceso de retroalimentación al cumplimiento de metas preserva la confianza y potencia el trabajo en equipo. La retroalimentación es importante porque el trabajo híbrido requiere nuevas habilidades. Alex Turnbull, cofundador de Groove, indica:4
“Trabajar con éxito desde casa es una habilidad, como programar, diseñar o escribir. Se necesita tiempo y compromiso para desarrollar esa habilidad.”
La gestión del modelo híbridoen las organizaciones permite generar mediciones sobre el nivel de uso de la modalidad híbrida por parte de las personas incluyendo horario laboral, flexibilidad, productividad, satisfacción, bienestar y estrés.
La gestión del modelo híbrido también considera establecer métricas con respecto al establecimiento de políticas, directrices y normas organizacionales sobre el trabajo híbrido. Cabrera (2022) destaca la importancia de contar con normas claras de aplicación transversal, comunicaciones consistentes y consultas periódicas a los trabajadores/as respecto a su percepción sobre el modelo híbrido, incluyendo facilitadores y obstáculos.5 Los resultados de las encuestas de percepción se complementan con métricas que incluyen el número de comunicados enviados, canales utilizados, número de personas informadas, comités instaurados, instancias de mejoramiento continuo e innovación del modelo híbrido.
Cisco (2022)6 plantea que métricas de uso de herramientas de mensajería, reuniones, telefonía y videoconferencia, permiten identificar los canales más utilizados, optimizar el ancho de banda, crear canales de colaboración adicionales y apoyar iniciativas para acelerar la adopción de la modalidad híbrida.
La elección de indicadores reflejará los factores considerados importantes por la organización, en línea con su estrategia y modelo de negocio, buscando alcanzar un balance entre métricas de productividad, cumplimiento de tareas y logro de metas e indicadores de bienestar laboral, asegurando que sean simples, comprensibles y fomenten la participación de las personas.
¿Qué dicen las organizaciones?
Algunas entrevistas indican que, como parte del proceso de gestión, control y seguimiento de los esfuerzos de implementación del trabajo híbrido, se ha desarrollado una serie de indicadores como fuente de información de calidad para la toma de decisiones e implementación de mejoras. Los indicadores se desprenden de encuestas aplicadas a trabajadores/as, análisis de datos disponibles en los sistemas de la organización y “pulsos“ administrados en reuniones presenciales o virtuales.
Las encuestas de pulso ayudan a medir de manera continua la satisfacción de los colaboradores/as en áreas de interés para la organización con el propósito de hacer mejoras rápidamente.
“Hicimos una encuesta pulso (…) para conocer la percepción de los colaboradores, hemos tenido encuestas pulsos respecto a entender cómo han percibido los colaboradores el retorno. Yo te diría que el 80% de los colaboradores tiene una apreciación positiva de la modalidad mixta (…) la cantidad de días que venimos a la oficina es algo super administrable.” (Empresa de Servicios)
“(A partir de los resultados de las encuestas) pusimos más flexibilidad en los horarios, pusimos estas Reglas de Oro de cuidado en los horarios, y también dimos el Viernes Temprano que fue lo más pedido, incluso hicimos una encuesta y este salió por lejos el más valorado, así que implementamos todos los viernes después de las tres de la tarde no conectarse, no tener reuniones, no trabajar.” (Empresa Productiva)
“Hay una sensación de preocupación y cuidado de cara a las personas, en los espacios de la oficina.” (Empresa de Servicios)
“Prácticamente el 100% de nuestros empleados dijo que querían seguir trabajando de manera flexible. Antes del COVID habíamos hecho encuestas también y era el 70% de la gente que quería trabajar de manera flexible. Después, posterior al COVID fue el 99% que dijo “queremos trabajar de manera flexible.” (Empresa Minera)
A diferencia de las encuestas anuales o bi-anuales de clima laboral, las encuestas de pulso son más cortas y frecuentes; no necesariamente incluyen las mismas preguntas.
Las entrevistas indican que la búsqueda de información ha apuntado principalmente a indagar sobre aspectos relacionados con bienestar laboral incluyendo satisfacción y confianza, dejando la productividad en un segundo término, siendo esperable que se alcance un equilibrio a medida que avance la madurez del modelo híbrido.
“Yo te diría que este habilitador (KPIs de trabajo híbrido) es uno de los que está más en pañales porque nosotros hoy día estamos en un proceso, por primera vez, de alguna manera de declarar ciertos KPIs y hoy día se está en la segunda charla, a los líderes de cuáles son los KPIs, y se está entregando un manual de dónde se cargan en una plataforma que permite autorregular, que permite ir visibilizando.” (Empresa de Servicios)
«Bajo qué parámetros íbamos a ir monitoreando a las personas que estaban en teletrabajo, porque también nos interesaba saber cómo estaban ellos, cómo se estaban sintiendo, que estaba pasando por su cabeza, si estaban viviendo la cultura, si su bienestar había caído o no, entonces también definimos cuáles eran esos KPIs que íbamos a monitorear en las personas, claramente también trabajamos un plan de comunicación y trabajamos los contenidos.» (Empresa Minera)
El menor foco puesto por las organizaciones en indicadores de productividad contrasta con un marcado foco en una adecuada implementación del trabajo híbrido, bienestar de los trabajadores/as, pertinencia y oportunidad de los recursos asignados, logística de distribución de funciones, responsabilidades y metas. Las entrevistas destacan una menor experiencia, particularmente en organizaciones de servicios, con mediciones de productividad en cargos no comerciales o no operativos. Se observa un menor seguimiento de las tareas diarias de trabajadores/as administrativos, favoreciendo mediciones de productos o servicios terminados (output metrics).
“Es que nunca antes pudimos medir la productividad, nunca antes de la pandemia tuvimos una medición oficial de productividad para los cargos que no son vendedores. Nunca hemos sabido cómo medir (la productividad) y hacernos cargo de que ese sea el indicador de éxito…“ (Empresa Financiera)
“Renunciamos a esa tentación (de medir productividad), que era una tentación muy presente del gerente general y de todos los otros líderes y que tuvimos que manejar, dijimos, la productividad no ha disminuido en estos 2 años con toda la organización trabajando 100% remoto, al contrario, creemos que ha aumentado …la verdad es que no entramos en un debate mucho mayor respecto a la productividad para estos cargos porque tampoco teníamos contra qué compararlo, lo que si hemos hecho es medir percepción de productividad y la percepción de productividad de las personas con días de trabajo remoto es altísima porque no hay traslados y porque la conversa rica, buena onda en la oficina te quita un montón de tiempo de productividad, nosotros igual en el fondo queremos sacrificar horas de productividad, sacrificar en pro de robustecer el tejido social porque sabemos que eso ayuda a la innovación, a la agilidad, a romper silos y a un montón de otros beneficios que finalmente repercuten en la productividad, pero estamos convencidos y algunos no tanto pero, estamos trabajando para que todos estén igual de convencidos de que si el trabajo remoto lo diseñamos y avanzamos bien no implica una pérdida de productividad, lo contrario de hecho, la gente trabaja más concentrada y más horas.” ( Empresa Financiera)
Una empresa productiva generó tableros de gestión del trabajo híbrido con indicadores de gestión e impacto incluyendo estado de avance de la implementación, personas en modalidad híbrida, cumplimiento de las reglas del equipo, cumplimiento de metas, tiempo de reuniones y respeto del horario laboral.
Varios entrevistados/as destacaron que los resultados de los indicadores son entregados a los/as líderes del área, a fin de tomar acción y corregir desviaciones.
«Medíamos indicadores (…) para ver como estaban en bienestar, en temas de confianza, la satisfacción en temas de teletrabajo, y esa información se les hacía llegar a los líderes de área para que ellos y ellas pudieran tomar acciones concretas e ir corrigiendo. Y eso tenía un seguimiento permanente con la alta administración (…) para ayudar a la organización a poder entender que el teletrabajo era una nueva vía.» (Empresa Minera)
«Estábamos midiendo bienestar, satisfacción, confianza, efectividad de tiempo eficaz en reuniones, para ver cómo estaban las personas. Entonces, ahí tomábamos la temperatura y la sensibilidad y eso también lo llevábamos a los líderes para que ellos pudieran tomar acciones respecto a cómo mejorar.» (Empresa Minera)
¿Cómo se hace?
La gobernanza del trabajo híbrido, que promueve su efectividad y sustentabilidad, se encarga de monitorear la implementación de la modalidad híbrida mediante indicadores de gestión y encuestas de percepción de trabajadores/as, comunicando a la alta dirección e instaurando mejoras en el proceso.
Los indicadores de gestión incluyen métricas de salida (output metrics), indicadores de tareas (pendientes, en curso y finalizadas), evaluación de calidad de entregables, comentarios de clientes, disponibilidad y niveles de actividad durante el horario laboral y cumplimiento de metas.
Las aplicaciones de mensajería, videoconferencia y trabajo colaborativo permiten obtener información para la toma de decisiones sobre el avance de la instalación del trabajo híbrido tanto a nivel organizacional como de los trabajadores/as.
Cisco (2022) plantea los siguientes indicadores de trabajo híbrido:7
- Uso de salas de reuniones presenciales o por videoconferencia.
- Uso de herramientas de mensajería, reuniones, llamadas o videoconferencia.
- Horarios de trabajo y flexibilidad laboral.
- Estrategias de calidad de vida.
La encuesta pulso es un buen mecanismo para conocer el compromiso de la organización y recoger su retroalimentación, particularmente considerando que el trabajo híbrido disminuye las instancias de comunicación en el día a día. La encuesta pulso es una encuesta relativamente corta comparada con una evaluación de compromiso o de clima laboral que busca llevar un registro de la percepción de los colaboradores/as sobre un punto de interés para la compañía.8
CODELCO: Proyecto de teletrabajo estructural
Codelco, una de las empresas entrevistadas, generó un proyecto estructural con una gobernanza clara para el diseño e instalación del trabajo híbrido, liderado por un equipo corporativo multidisciplinario para gestionar y monitorear el proceso.
El plan de trabajo consideró olas de implementación en los centros de trabajo, abarcando etapas de diseño, preparación, implementación y sostenibilidad.
Se diseñaron indicadores clave (KPI) para medir el éxito del proyecto, asociados al avance de la implementación y su impacto, midiendo rendimiento y conductas:
- Índice de bienestar: refleja el clima y ambiente de trabajo del equipo. Evalúa si las horas de trabajo son adecuadas y si las rutinas de trabajo fomentan la colaboración.
- Índice de confianza: evalúa la relación entre la jefatura y los trabajadores/as. Indica si las jefaturas fomentan la transparencia y confianza y si los trabajadores/as cuentan con las competencias para una autogestión.
- Índice de satisfacción: mide cuán satisfechas están las personas con el trabajo incluyendo impacto, desarrollo y pertenencia.
- Índice de eficacia de reuniones: mide la productividad y efectividad de las reuniones versus metas establecidas.
- Índice de tiempo de enfoque: mide el tiempo disponible para gestionar las tareas.
Los indicadores clave se nutren de los resultados de encuestas de percepción y datos duros provistos por Microsoft, se analizan y forman la base para acciones de mejoramiento continuo.
_________
1 García, J. (2021). Hacia un modelo híbrido de prestación de trabajo: smart working. Revista Internacional y Comparada de Relaciones Laborales y Derecho de Empleo. 25 de marzo 2021. Disponible en: https://ejcls.adapt.it/index.php/rlde_adapt/article/view/960
Introducción
El trabajo híbrido involucra una transformación en la estructura del trabajo en la organización, impactando el lugar (oficina, residencia u otro espacio), horario, competencias requeridas, conductas esperadas, instrumentos de seguimiento y control, e indicadores de productividad y de bienestar laboral, requiriendo una gobernanza para que sea sustentable.
Bolívar (2020) indica que para ser efectivo/a en el trabajo híbrido se requiere un cambio de conducta que conlleva un proceso de transformación que exige esfuerzo, paciencia y compromiso de parte de los/as líderes y de los trabajadores/as.1
Incorporar el trabajo híbrido en la organización implica repensar la forma en que se ejerce el liderazgo, cómo se asignan tareas y se gestiona el desempeño. Para ello, es conveniente identificar indicadores globales y específicos, dimensionar qué áreas, procesos y actividades se medirán y con qué frecuencia, a fin de estructurar un conjunto de indicadores clave (KPI) que permita gestionar adecuadamente la modalidad de trabajo, sin perder sus ventajas y flexibilidades.
¿Qué dice la literatura?
En un alto nivel de madurez híbrida, la empresa puede apoyarse en la gobernanza del trabajo híbrido para, apalancando sus características, hacer una reingeniería a sus procesos de negocio. Por ejemplo, una empresa podría aprovechar el trabajo híbrido para cambiar el foco de su proceso de reclutamiento de local a global, aceptando que el candidato/a seleccionado pueda residir en otro país. Para hacer estas transformaciones, la empresa requiere recoger y analizar datos, a fin de validar el desempeño de los procesos en modalidad híbrida.
Acsendo (2022)2 describe varios métodos para medir el desempeño en trabajo híbrido permitiendo su elección considerando el tipo de trabajo que realizan los colaboradores/as de la organización, los procesos internos del área, la cultura del equipo y los estilos de liderazgo.
La forma más efectiva para medir el desempeño en modalidad híbrida es a través de métricas de salida (output metrics) que se enfocan en el objetivo final, lo que determina que la organización tenga éxito. Una empresa de comercio electrónico podría enfocar su métrica de salida en los ingresos por ventas; en tanto que una empresa basada en el compromiso, tal como una red social, su métrica de salida sería el número de usuarios activos. Las métricas de salida son precisas y generalmente no cambian,2 abarcando entregables específicos como número de informes generados o tickets de soporte resueltos.
Acsendo (2022) también recomienda medir el desempeño en base a metas.3 Al trabajar de forma remota, la jefatura debe dejar de enfocarse en verificar si los/as integrantes de su equipo están conectados y otorgarles autonomía para que puedan organizar su trabajo diario, exigiendo únicamente el cumplimiento de resultados en los plazos establecidos. La mejor forma de medir resultados parte con la creación de buenas metas utilizando la metodología SMART: cada meta debe ser Simple, Medible, Alcanzable, Relevante y Tangible. Una vez que se han fijado las metas, se realiza un chequeo de tareas mediante una reunión corta al inicio de la jornada, para revisar entre todos/as las actividades pendientes, asignarlas y acordar plazos y condiciones de entrega. Al final del día, una reunión corta sirve para evaluar avances y compartir soluciones a los desafíos encontrados. El uso de una herramienta visual de seguimiento de tareas (ej., Kanban) permite que todos/as compartan de inmediato el progreso hacia el logro de las metas comprometidas.
Acsendo (2022) indica que establecer un proceso de retroalimentación al cumplimiento de metas preserva la confianza y potencia el trabajo en equipo. La retroalimentación es importante porque el trabajo híbrido requiere nuevas habilidades. Alex Turnbull, cofundador de Groove, indica:4
“Trabajar con éxito desde casa es una habilidad, como programar, diseñar o escribir. Se necesita tiempo y compromiso para desarrollar esa habilidad.”
La gestión del modelo híbridoen las organizaciones permite generar mediciones sobre el nivel de uso de la modalidad híbrida por parte de las personas incluyendo horario laboral, flexibilidad, productividad, satisfacción, bienestar y estrés.
La gestión del modelo híbrido también considera establecer métricas con respecto al establecimiento de políticas, directrices y normas organizacionales sobre el trabajo híbrido. Cabrera (2022) destaca la importancia de contar con normas claras de aplicación transversal, comunicaciones consistentes y consultas periódicas a los trabajadores/as respecto a su percepción sobre el modelo híbrido, incluyendo facilitadores y obstáculos.5 Los resultados de las encuestas de percepción se complementan con métricas que incluyen el número de comunicados enviados, canales utilizados, número de personas informadas, comités instaurados, instancias de mejoramiento continuo e innovación del modelo híbrido.
Cisco (2022)6 plantea que métricas de uso de herramientas de mensajería, reuniones, telefonía y videoconferencia, permiten identificar los canales más utilizados, optimizar el ancho de banda, crear canales de colaboración adicionales y apoyar iniciativas para acelerar la adopción de la modalidad híbrida.
La elección de indicadores reflejará los factores considerados importantes por la organización, en línea con su estrategia y modelo de negocio, buscando alcanzar un balance entre métricas de productividad, cumplimiento de tareas y logro de metas e indicadores de bienestar laboral, asegurando que sean simples, comprensibles y fomenten la participación de las personas.
¿Qué dicen las organizaciones?
Algunas entrevistas indican que, como parte del proceso de gestión, control y seguimiento de los esfuerzos de implementación del trabajo híbrido, se ha desarrollado una serie de indicadores como fuente de información de calidad para la toma de decisiones e implementación de mejoras. Los indicadores se desprenden de encuestas aplicadas a trabajadores/as, análisis de datos disponibles en los sistemas de la organización y “pulsos“ administrados en reuniones presenciales o virtuales.
Las encuestas de pulso ayudan a medir de manera continua la satisfacción de los colaboradores/as en áreas de interés para la organización con el propósito de hacer mejoras rápidamente.
“Hicimos una encuesta pulso (…) para conocer la percepción de los colaboradores, hemos tenido encuestas pulsos respecto a entender cómo han percibido los colaboradores el retorno. Yo te diría que el 80% de los colaboradores tiene una apreciación positiva de la modalidad mixta (…) la cantidad de días que venimos a la oficina es algo super administrable.” (Empresa de Servicios)
“(A partir de los resultados de las encuestas) pusimos más flexibilidad en los horarios, pusimos estas Reglas de Oro de cuidado en los horarios, y también dimos el Viernes Temprano que fue lo más pedido, incluso hicimos una encuesta y este salió por lejos el más valorado, así que implementamos todos los viernes después de las tres de la tarde no conectarse, no tener reuniones, no trabajar.” (Empresa Productiva)
“Hay una sensación de preocupación y cuidado de cara a las personas, en los espacios de la oficina.” (Empresa de Servicios)
“Prácticamente el 100% de nuestros empleados dijo que querían seguir trabajando de manera flexible. Antes del COVID habíamos hecho encuestas también y era el 70% de la gente que quería trabajar de manera flexible. Después, posterior al COVID fue el 99% que dijo “queremos trabajar de manera flexible.” (Empresa Minera)
A diferencia de las encuestas anuales o bi-anuales de clima laboral, las encuestas de pulso son más cortas y frecuentes; no necesariamente incluyen las mismas preguntas.
Las entrevistas indican que la búsqueda de información ha apuntado principalmente a indagar sobre aspectos relacionados con bienestar laboral incluyendo satisfacción y confianza, dejando la productividad en un segundo término, siendo esperable que se alcance un equilibrio a medida que avance la madurez del modelo híbrido.
“Yo te diría que este habilitador (KPIs de trabajo híbrido) es uno de los que está más en pañales porque nosotros hoy día estamos en un proceso, por primera vez, de alguna manera de declarar ciertos KPIs y hoy día se está en la segunda charla, a los líderes de cuáles son los KPIs, y se está entregando un manual de dónde se cargan en una plataforma que permite autorregular, que permite ir visibilizando.” (Empresa de Servicios)
«Bajo qué parámetros íbamos a ir monitoreando a las personas que estaban en teletrabajo, porque también nos interesaba saber cómo estaban ellos, cómo se estaban sintiendo, que estaba pasando por su cabeza, si estaban viviendo la cultura, si su bienestar había caído o no, entonces también definimos cuáles eran esos KPIs que íbamos a monitorear en las personas, claramente también trabajamos un plan de comunicación y trabajamos los contenidos.» (Empresa Minera)
El menor foco puesto por las organizaciones en indicadores de productividad contrasta con un marcado foco en una adecuada implementación del trabajo híbrido, bienestar de los trabajadores/as, pertinencia y oportunidad de los recursos asignados, logística de distribución de funciones, responsabilidades y metas. Las entrevistas destacan una menor experiencia, particularmente en organizaciones de servicios, con mediciones de productividad en cargos no comerciales o no operativos. Se observa un menor seguimiento de las tareas diarias de trabajadores/as administrativos, favoreciendo mediciones de productos o servicios terminados (output metrics).
“Es que nunca antes pudimos medir la productividad, nunca antes de la pandemia tuvimos una medición oficial de productividad para los cargos que no son vendedores. Nunca hemos sabido cómo medir (la productividad) y hacernos cargo de que ese sea el indicador de éxito…“ (Empresa Financiera)
“Renunciamos a esa tentación (de medir productividad), que era una tentación muy presente del gerente general y de todos los otros líderes y que tuvimos que manejar, dijimos, la productividad no ha disminuido en estos 2 años con toda la organización trabajando 100% remoto, al contrario, creemos que ha aumentado …la verdad es que no entramos en un debate mucho mayor respecto a la productividad para estos cargos porque tampoco teníamos contra qué compararlo, lo que si hemos hecho es medir percepción de productividad y la percepción de productividad de las personas con días de trabajo remoto es altísima porque no hay traslados y porque la conversa rica, buena onda en la oficina te quita un montón de tiempo de productividad, nosotros igual en el fondo queremos sacrificar horas de productividad, sacrificar en pro de robustecer el tejido social porque sabemos que eso ayuda a la innovación, a la agilidad, a romper silos y a un montón de otros beneficios que finalmente repercuten en la productividad, pero estamos convencidos y algunos no tanto pero, estamos trabajando para que todos estén igual de convencidos de que si el trabajo remoto lo diseñamos y avanzamos bien no implica una pérdida de productividad, lo contrario de hecho, la gente trabaja más concentrada y más horas.” ( Empresa Financiera)
Una empresa productiva generó tableros de gestión del trabajo híbrido con indicadores de gestión e impacto incluyendo estado de avance de la implementación, personas en modalidad híbrida, cumplimiento de las reglas del equipo, cumplimiento de metas, tiempo de reuniones y respeto del horario laboral.
Varios entrevistados/as destacaron que los resultados de los indicadores son entregados a los/as líderes del área, a fin de tomar acción y corregir desviaciones.
«Medíamos indicadores (…) para ver como estaban en bienestar, en temas de confianza, la satisfacción en temas de teletrabajo, y esa información se les hacía llegar a los líderes de área para que ellos y ellas pudieran tomar acciones concretas e ir corrigiendo. Y eso tenía un seguimiento permanente con la alta administración (…) para ayudar a la organización a poder entender que el teletrabajo era una nueva vía.» (Empresa Minera)
«Estábamos midiendo bienestar, satisfacción, confianza, efectividad de tiempo eficaz en reuniones, para ver cómo estaban las personas. Entonces, ahí tomábamos la temperatura y la sensibilidad y eso también lo llevábamos a los líderes para que ellos pudieran tomar acciones respecto a cómo mejorar.» (Empresa Minera)
¿Cómo se hace?
La gobernanza del trabajo híbrido, que promueve su efectividad y sustentabilidad, se encarga de monitorear la implementación de la modalidad híbrida mediante indicadores de gestión y encuestas de percepción de trabajadores/as, comunicando a la alta dirección e instaurando mejoras en el proceso.
Los indicadores de gestión incluyen métricas de salida (output metrics), indicadores de tareas (pendientes, en curso y finalizadas), evaluación de calidad de entregables, comentarios de clientes, disponibilidad y niveles de actividad durante el horario laboral y cumplimiento de metas.
Las aplicaciones de mensajería, videoconferencia y trabajo colaborativo permiten obtener información para la toma de decisiones sobre el avance de la instalación del trabajo híbrido tanto a nivel organizacional como de los trabajadores/as.
Cisco (2022) plantea los siguientes indicadores de trabajo híbrido:7
- Uso de salas de reuniones presenciales o por videoconferencia.
- Uso de herramientas de mensajería, reuniones, llamadas o videoconferencia.
- Horarios de trabajo y flexibilidad laboral.
- Estrategias de calidad de vida.
La encuesta pulso es un buen mecanismo para conocer el compromiso de la organización y recoger su retroalimentación, particularmente considerando que el trabajo híbrido disminuye las instancias de comunicación en el día a día. La encuesta pulso es una encuesta relativamente corta comparada con una evaluación de compromiso o de clima laboral que busca llevar un registro de la percepción de los colaboradores/as sobre un punto de interés para la compañía.8
CODELCO: Proyecto de teletrabajo estructural
Codelco, una de las empresas entrevistadas, generó un proyecto estructural con una gobernanza clara para el diseño e instalación del trabajo híbrido, liderado por un equipo corporativo multidisciplinario para gestionar y monitorear el proceso.
El plan de trabajo consideró olas de implementación en los centros de trabajo, abarcando etapas de diseño, preparación, implementación y sostenibilidad.
Se diseñaron indicadores clave (KPI) para medir el éxito del proyecto, asociados al avance de la implementación y su impacto, midiendo rendimiento y conductas:
- Índice de bienestar: refleja el clima y ambiente de trabajo del equipo. Evalúa si las horas de trabajo son adecuadas y si las rutinas de trabajo fomentan la colaboración.
- Índice de confianza: evalúa la relación entre la jefatura y los trabajadores/as. Indica si las jefaturas fomentan la transparencia y confianza y si los trabajadores/as cuentan con las competencias para una autogestión.
- Índice de satisfacción: mide cuán satisfechas están las personas con el trabajo incluyendo impacto, desarrollo y pertenencia.
- Índice de eficacia de reuniones: mide la productividad y efectividad de las reuniones versus metas establecidas.
- Índice de tiempo de enfoque: mide el tiempo disponible para gestionar las tareas.
Los indicadores clave se nutren de los resultados de encuestas de percepción y datos duros provistos por Microsoft, se analizan y forman la base para acciones de mejoramiento continuo.
_________
1 García, J. (2021). Hacia un modelo híbrido de prestación de trabajo: smart working. Revista Internacional y Comparada de Relaciones Laborales y Derecho de Empleo. 25 de marzo 2021. Disponible en: https://ejcls.adapt.it/index.php/rlde_adapt/article/view/960
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