Capítulo III : Consolidar
3.7 ¿Cómo gestionar la salud ocupacional en trabajo híbrido?
Introducción
Las organizaciones han empezado a preocuparse por el estado de la salud de los colaboradores/as, tanto física como mentalmente. Al no tenerlos siempre a la vista, es complejo detectar problemas a tiempo. La literatura plantea que muchos de los problemas de salud ocupacional que se observan pueden ser consecuencia de una planificación inadecuada al adoptar la modalidad híbrida de trabajo.
Las organizaciones levantan la importancia de cuidar la salud mental de los trabajadores/as que en este contexto está relacionado con la conciliación y la pérdida de límites entre lo público y lo privado, donde el desafio es adoptar prácticas que vinculen la productividad con el bienestar laboral.
¿Qué dice la literatura?
Diversos artículos indican que el trabajo híbrido ha tenido consecuencias sobre la salud mental y física de los trabajadores/as. En el contexto de pandemia, el teletrabajo ha aumentado la carga mental y la doble presencia, dada la difuminación de los límites entre el trabajo y la vida personal, desafiando a la conciliación de la vida familiar, personal y laboral.
El agotamiento laboral (burnout) de trabajadores/as y altos índices de mala salud mental son un posible resultado de una adopción del trabajo híbrido sin una adecuada planificación. Asana (2022) indica:“El agotamiento y el síndrome del impostor son los principales problemas a los que se enfrentan los trabajadores.”1 Es importante para las organizaciones generar un modelo de trabajo híbrido que apoye a los trabajadores/as en la transición a esta modalidad.
Se ha visto aumento en el estrés laboral, especialmente entre las mujeres. Deloitte (2022) señala que el 56% de las mujeres entrevistadas dice presentar un nivel de estrés más alto que hace un año y un 46% dice estar más agotada.2
Algunos artículos plantean que la felicidad es un factor importante para generar productividad. Microsoft (2022) indica que “bienestar y productividad no son conceptos opuestos, sino que por el contrario, son complementarios. Los trabajadores/as son más productivos y están más concentrados cuando son más felices y sus necesidades emocionales están satisfechas.”3
Microsoft (2022)3 detectó que un 59% de los empleados/as híbridos y un 56% de los empleados/as remotos reportan menos amistades en el trabajo desde que se volvieron híbridos o remotos, lo cual puede contribuir a la sensación de soledad. Un 55% de los empleados/as híbridos y el 50% de los empleados/as remotos se sienten más solos en el trabajo que antes de pasar a ser híbridos o remotos. La psicóloga organizacional Constance Noonan Hadley describe la soledad en el trabajo como la creencia de que «pocas personas me conocen de verdad o me apoyan en los momentos en que las necesite.»4 Hay investigaciones que demuestran que la soledad en el trabajo genera problemas de salud, reducción de la productividad, rotación de personal y agotamiento.
Otro aspecto a revisar tiene relación con la ergonomía y problemas físicos: la falta de equipos para que los/as integrantes de la organización trabajen adecuadamente desde su hogar ha generado que presenten problemas de salud afectando su rendimiento.
Es necesario conciliar la evolución de las responsabilidades familiares y de cuidado de los trabajadores/as con las prioridades de los empleadores en cuanto a la continuidad operativa y la productividad. Las investigaciones sobre el teletrabajo han demostrado que los empleados/as que trabajan desde el hogar tienden a trabajar más horas que cuando están trabajando en los locales del empleador, en parte porque el tiempo para desplazarse al lugar de trabajo es sustituido por actividades laborales y también debido a los cambios en las rutinas de trabajo y a la desaparición de los límites entre el trabajo remunerado y la vida personal. El teletrabajo puede resultar en un horario de trabajo más prolongado y en un aumento de la carga de trabajo nocturno y en fin de semana.
McCulley (2020)5 llevó a cabo una investigación específica sobre las horas de trabajo de los empleados/as que trabajan desde su casa debido a la pandemia de COVID-19, encontrando que los trabajadores/as en su domicilio están trabajando más horas y su percepción es que continúen haciéndolo. Un 38% de los encuestados/as dijo que es probable que trabaje más horas.
Eurofound (2020)6 indica que un 27% de personas que trabajan desde su casa como resultado de la pandemia afirma que trabaja en su tiempo libre para satisfacer las exigencias del trabajo.
Reisenwitz (2020)7 señala que los empleados/as están pasando más tiempo en reuniones, debido a la separación física de integrantes de equipos. Los empleados/as que tienen hijos/ as u otras personas a su cargo en el hogar necesitan encontrar tiempo adicional en su día para realizar su trabajo. Puede que comiencen a trabajar muy temprano en la mañana o continúen hasta mucho más tarde en la noche; también puede que dividan la jornada laboral en segmentos más pequeños, intercalados con descansos para el cuidado de los niños, las tareas domésticas y la educación en el hogar.
Los directivos se enfrentan al desafío de que los/as integrantes de su equipo trabajen desde diferentes lugares y a tener que ponerse de acuerdo con ellos/as sobre horarios de trabajo individuales para cumplir con sus responsabilidades de cuidado.
El personal directivo tiene un papel fundamental en brindar apoyo a los trabajadores/as y en mitigar el impacto perjudicial del exceso de trabajo en su salud y bienestar. Estos objetivos pueden alcanzarse si se comunica de forma eficaz expectativas realistas, se establecen plazos alcanzables en los que se tenga en cuenta el contexto inusual en el que se desarrolla el teletrabajo y se asegure al mismo tiempo la continuidad de las actividades y el nivel de rendimiento requerido. Por el contrario, las expectativas poco realistas y la presión adicional sobre trabajadores/as ya sobrecargados pueden llevar a que éstos aumenten el riesgo de síndrome de agotamiento profesional y que eventualmente se desvinculen.
Por consiguiente, las prácticas de gestión deben ajustarse a la nueva modalidad de trabajo, estableciendo prioridades, evaluando el volumen de trabajo y fijando tareas y plazos.
Las empresas pueden adoptar las siguientes medidas:8
- Pedir a los trabajadores/as que preparen un plan individual de teletrabajo, a ser discutido y acordado con el supervisor/a directo.
- Acordar prioridades.
- Compartir los horarios disponibles para trabajar.
- Crear equipos pequeños y multifuncionales, cada uno con una clara misión, línea jerárquica y tareas por completar.
- Alentar a los trabajadores/as a expresarse cuando se sientan sobrecargados; estas comunicaciones servirán de sistema de alerta temprana para detectar el riesgo de agotamiento y reasignar tareas a integrantes del equipo.
- Identificar las habilidades de los trabajadores/as, para eventualmente reubicar a los trabajadores/as con tiempo disponible a equipos sobrecargados.
- Reflexionar acerca de cómo se completa el trabajo. Preguntar a los empleados/as cómo trabajan cuando se sienten más productivos, energéticos y concentrados.
- Alentar a los trabajadores/as a trabajar de esa manera tanto como sea posible.
- Pedir a los trabajadores/as que compartan ejemplos de cómo han cambiado sus rutinas diarias para ser más productivos.
- Reconocer que se necesita tiempo sin conexión para hacer bien el trabajo sustantivo.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2020) en su documento “El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella”plantea que a partir de la pandemia se generaron cambios importantes en las condiciones de trabajo. Si los empleados/as pueden teletrabajar durante la pandemia, es necesario tener en cuenta y respetar una serie de aspectos de la organización del trabajo para garantizar la salud y la seguridad de los trabajadores/as.
“El Acuerdo Marco Europeo sobre Teletrabajo de 2002 ofrece directrices sobre la organización del trabajo de las personas que trabajan a distancia, según el cual el teletrabajador gestiona la organización de su tiempo de trabajo (llamada soberanía del tiempo). La carga de trabajo y las normas de rendimiento del teletrabajador son equivalentes a las de los trabajadores comparables que desempeñan sus tareas en las instalaciones del empleador.”
Dicho acuerdo plantea que los teletrabajadores/as se benefician de la misma protección jurídica que los empleados/as que trabajan en los locales del empleador y llama a identificar las áreas clave que requieren adaptación o atención particular cuando las personas trabajan fuera de los locales del empleador. Entre ellas, pueden figurar la protección de datos, privacidad, salud y seguridad, organización del trabajo y el acceso a la formación.
¿Qué es el burnout y cómo se puede evitar?
La Dra. Christina Maslach, Profesora de Psicología e Investigadora del Center for Healthy Workplaces en la Universidad de California – Berkeley, desarrolló en 1981 una herramienta para diagnosticar el burnout o agotamiento laboral. El Maslach Burnout Inventory (Maslach, C. & Jackson, S. E. (1981))9 indica que el agotamiento laboral ocurre cuando tres factores están presentes al mismo tiempo: (1) desgaste emocional; (2) despersonalización; y (3) pérdida de logro personal. El desgaste emocional se caracteriza por la sensación de cansancio extremo acompañado por falta total de energía. La despersonalización es una sensación de cinismo y hostilidad, que hace que lo que es habitualmente importante ya no lo sea. La pérdida de logro personal hace que la persona se abrume por una sensación de incapacidad.
La Dra. Inger Burnett-Zeigler, psicóloga clínica y Profesora Asociada de Psiquiatría y Ciencias del Comportamiento en Northwestern University, indica que hay una relación entre estrés y burnout. El agotamiento laboral es el resultado de la exposición a estrés prolongado.
En 2019, la Organización Mundial de la Salud reconoció al burnout como un síndrome ocupacional.
La pandemia ha sido un caldo de cultivo para el síndrome. Personas trabajando un mayor número de horas, balanceando el trabajo con responsabilidades de cuidado, en reuniones sin término, y adaptándose a trabajar en un medio ambiente nuevo, son ejemplos de estrés prolongado. Por lo tanto, como indica Amelia Nagoski, DMA, coautora junto con Dr. Emily Nagoski del texto Burnout publicado en 2019, el agotamiento laboral no es solo un riesgo ocupacional; le puede ocurrir a cualquier persona. El burnout afecta física y emocionalmente. Dr. Leah Weiss, una experta en bienestar laboral y Profesora en la Escuela de Negocios de Stanford University, indica que bajo burnout, la amígdala del cerebro, el sistema de detección de peligro de la mente toma control sobre los lóbulos frontales, lo que puede gatillar la respuesta de pelear o huir, haciendo que el pensamiento se nuble, sea dificultoso llegar a conclusiones y recordar. El burnout puede generar una pérdida de balance hormonal, caída de cabello, cambios en la menstruación, problemas estomacales y trastorno del sueño.
En 2017, un artículo en PLOS One examinó las consecuencias físicas, psicológicas y ocupacionales del agotamiento laboral, encontrando correlación entre burnout y problemas serios de salud incluyendo consumo elevado de alcohol, enfermedad coronaria, depresión, conducta sedentaria, obesidad y dolores musculares.2
Como resume la Dra. Maslach, el agotamiento laboral daña a las personas física, emocional y cognitivamente.
Las organizaciones pueden evitar el burnout tomando medidas sistémicas, permitiendo a los empleados/as fijar sus horarios, monitorear su bienestar, designar días sin reuniones y actuando en el evento de microagresiones laborales. Se recomienda establecer conductas saludables, no incentivar el trabajo 24/7 y permitir a los empleados/as tomar sus días de vacaciones y licencias médicas. Los empleados/as pueden contribuir no respondiendo notas fuera del horario laboral, buscando apoyo de amistades y familiares, hacer pausas, planificar recreos durante la jornada, priorizar ejercicio, colocar transiciones desde el trabajo a las tareas hogareñas, y ser creativo/a.10
¿Qué dicen las organizaciones?
Los entrevistados/as coinciden que uno de los desafíos del teletrabajo es la conciliación de la vida familiar, personal y laboral. El foco en la salud mental de los trabajadores/as está relacionado con la conciliación, particularmente considerando el contexto incierto y ambiguo que trajo la pandemia, la pérdida de límites entre lo público y lo privado, la necesidad de generar reglas que permitan generar la conciliación con corresponsabilidad de mejor manera y la conveniencia de adoptar prácticas que vinculen la productividad con el bienestar laboral.
“Lo otro es la flexibilidad y yo creo que a todos nos pasó en pandemia, que no estábamos acostumbrados a trabajar así, entonces, de repente pasan situaciones. Tampoco hay que espantarse, pero después, de a poco, la gente se va regulando, va armando su ambiente de trabajo o las reglas porque al final nosotros invadimos el espacio en las casas.” (Empresa de Informática y Telecomunicaciones)
“Donde sí hay correlación positiva, es que si hay balance trabajo-familia, hay mejor desempeño.” (Empresa de Servicios)
Las entrevistas destacan el aumento en bienestar laboral producto del trabajo híbrido debido a menores tiempos de traslado, ahorro en transporte y la posibilidad para algunos de elegir el lugar de trabajo.
“Esto nos trae a las trabajadoras y los trabajadores más seguridad, porque nos exponemos menos a los riesgos dentro de la faena, menos riesgos en temas de viajes y traslados, potencian nuestro bienestar porque podemos participar de rutinas más flexibles, vamos a tener menos tiempo en los traslados, y vamos a poder conciliar nuestros tiempos con nuestra familia o cuáles sean nuestras necesidades más personales, porque también entendemos que no todo el mundo tiene las mismas necesidades.» (Empresa Minera)
“Notaron que ganaban calidad de vida, también fueron ganando flexibilidad en los tiempos, de repente a lo mejor, dentro de la jornada en la conversación con sus jefes, tenían tiempo para ir a buscar a sus hijos al colegio, pero alargaban un poco su jornada. (…) cada jefatura tiene ahí su manejo con su equipo porque hay distintas condiciones.” (Empresa Productiva)
“Se ahorran los tiempos de traslado pudiendo tener espacios personales más amplios de recreación, generando un bienestar general mayor en el trabajador.” (Empresa Productiva)
Hay una eventual mejora en la salud mental producto de la posibilidad de trabajar en distintos lugares y compartir más con la familia.
“Ocupamos una herramienta que mide salud organizacional y confirmamos que los equipos en teletrabajo tienen una mejor salud que los que están cien por ciento presencial y es porque hemos incorporado esas prácticas, pero también porque les hemos podido sacar provecho, verle el valor, de que tengo a mi jefe más cerca, aunque no está cerca, pero lo tengo más cerca.» (Empresa Minera)
Las entrevistas han destacado la importancia de monitorear la salud mental y el bienestar laboral como parte de la implementación del trabajo híbrido, con el propósito de hacer ajustes y comunicar a las jefaturas para anticipar eventuales problemas, integrando instrumentos de evaluación del trabajo híbrido.
“En cuanto a la satisfacción laboral encontramos los mínimos que nos permiten conocer y custodiar la satisfacción laboral del equipo. O sea, es un desafío hoy día el entender que trabajando de forma remota nosotros podamos tener claridad de cómo lo está percibiendo la organización colaboradora, y ha sido un tema que el regreso ha tenido harto de volver a conectar con instancias o dinámicas, y poder reforzarlas, que hagan sentido al colaborador como buenas prácticas y dinámicas que ayudan a estar bien con la organización.” (Empresa de Servicios)
«Velar por el bienestar de las personas (…) Que el hecho de que nosotros impulsáramos este régimen híbrido no significa ni mucho menos, detrimento para las personas, sino antes un montón de beneficios en términos de conciliación y flexibilidad.» (Empresa Minera)
“El punto es que la gente se sienta en confianza como para poder conversar qué es un break para ellos. ‘No, a las cinco tengo que cortar sí o sí porque tengo que ir a buscar a mi hijo al colegio,’ por ejemplo.” (Empresa de Informática y Telecomunicaciones)
Las entrevistas destacaron la necesidad de que las personas cuenten con condiciones apropiadas para trabajar desde la casa.
¿Cómo se hace?
Algunas acciones que aportan a la salud ocupacional son las siguientes:
- Asegurar que la política organizacional de trabajo híbrido integre elementos de bienestar laboral, gestionando el apoyo del equipo multidisciplinario que lidera la implementación del trabajo híbrido.
- Integrar indicadores sobre bienestar de los trabajadores/as a través de encuestas para monitorear y anticipar problemas de salud.
- Integrar capacitaciones sobre autocuidado, gestión del tiempo y ergonomía que aporten prácticas saludables de trabajo.
- Focalizar acciones de contención para prevenir impactos negativos a la salud mental.
- Aportar herramientas a los líderes para manejo de estrés y acompañamiento a cada una de las personas del equipo.
- Generar prácticas de trabajo en equipo que aporten al bienestar y la conciliación de la vida familiar, personal y laboral.
Recomendaciones de la OIT sobre salud ocupacional 12
Para hacer frente eficazmente a los desafíos de salud ocupacional, muchas organizaciones han optado por establecer grupos de trabajo específicos, equipos directivos, o grupos de trabajo sobre bienestar, que incluyen representantes de los diferentes departamentos y áreas de la organización. A estos grupos de trabajo se les encomienda actualizar los documentos de política existentes y determinar las lagunas en materia de información y aptitudes. Además, deben poner en marcha medidas de capacitación, suministro de información y comunicación para garantizar que todos/as tengan acceso a la información sobre sus derechos y responsabilidades en materia de salud y seguridad de la fuerza laboral.
Entre las acciones relacionadas a salud, la OIT plantea incluir:
- Aclarar y actualizar las responsabilidades de los empleadores en cuanto a la protección de la salud y la seguridad en el trabajo del teletrabajador/a, haciendo un balance de los riesgos y peligros para la salud y la seguridad, la situación de oficina en el hogar, el equipo, la ergonomía y el estrés, así como otras cuestiones de salud mental.
- Aclarar los derechos y responsabilidades de los teletrabajadores/as en relación con su salud y seguridad mientras trabajan desde casa.
- Actualizar y empoderar a los/as profesionales de la salud y la seguridad con herramientas y procesos en lo que respecta a los sistemas de apoyo a la salud de los trabajadores/as, el entorno laboral, la capacitación, la información y el mecanismo de cumplimiento en relación con la seguridad y salud en el trabajo y los protocolos ergonómicos diseñados específicamente para los teletrabajadores/as.
- Capacitar al equipo directivo y a los teletrabajadores/as sobre la importancia de tomar suficientes descansos durante la jornada laboral y aclarar que esos descansos no tendrán consecuencias negativas para su carrera profesional.
- Aprovechar todas las oportunidades para promover la salud física, incluido el ejercicio, y alentar a los trabajadores/as a mantener hábitos alimentarios saludables; es decir, compartiendo enlaces a vídeos sobre el bienestar físico y mental y promoviendo el uso de aplicaciones y servicios de ejercicio físico.
- Establecer nuevas opciones o aumentar las opciones existentes de apoyo psicológico para que los trabajadores/as compartan sus temores y preocupaciones de manera confidencial; es decir, mediante el acceso a líneas de ayuda, asesoramiento y programas de asistencia a los empleados/as.
- Alentar al personal directivo a ser un modelo para el personal bajo su supervisión y a demostrar cómo mitigar el estrés.
- Apoyar con recursos necesarios para realizar el trabajo remoto (como sillas de oficina, monitores y otras herramientas pertinentes que sean totalmente compatibles con las normas de ergonomía).
_________
1 Asana. (2022). Índice de la Anatomía del Trabajo 2022 – Informe Global: La Nueva Era de la Agilidad. Disponible en: https://blog.hostalia.com/wp-content/uploads/2022/06/asana-indice-anatomia-trabajo-2022-nueva-era-agilidad-informe-blog-hostalia-hosting.pdf
2 Codd, Emma & Parmelee, Michele. (2022). Women @ Work 2022: A Global Outlook. Deloitte. Disponible en: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/deloitte-women-at-work-2022-a-global-outlook.pdf
3 Microsoft. (2022). Great Expectations: Making Hybrid Work Work. Annual Work Trend Index Report. 16 de marzo de 2022. Disponible
en: https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/great-expectations-making-hybrid-work-work
4 Hadley, C. (2021). "Los empleados están más solos que nunca. Así es como los empleadores pueden ayudar", Harvard Business Review, junio 2021. Disponible en: https://hbr.org/2021/06/employees-are-lonelier-than-ever-heres-how-employers-can-help
5 McCulley, L. (2020). Lockdown: Homeworkers putting in extra hours - instant messaging up 1900%. HRDIRECTOR. 27 de abril 2020. Disponible en: https://www.thehrdirector.com/business-news/the-workplace/new-data-over-a-third-38-admit-to-working-longer-hours-when-working-from-home/
6 Eurofound (2020).Vida, trabajo y COVID-19 Primeras conclusiones — Abril de 2020. Dublin: Eurofound. 6 de mayo 2020. Disponible en: https://www.eurofound.europa.eu/es/publications/report/2020/living-working-and-covid-19-first-findings-april-2020
7 Reisenwitz, C. (2020). How COVID-19 is impacting workers’ calendars. Clockwise blog. 21 de abril 2020. Disponible en:
https://www.getclockwise.com/blog/covid19-workers-calendars
8 OIT. (2020). El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella. Organización Internacional del Trabajo. Disponible en: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---protrav/---travail/documents/publication/wcms_758007.pdf
9 Maslach, C. & Jackson, S. E. (1981). The Measurement of Experienced Burnout. Wiley Online Library. Abril 1981.
Disponible en: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.4030020205
10 Haupt, Angela. (2021). What Burnout Really Means, and what Bosses and Employees Can Do about it. The Washington Post. 15 de junio 2021. Disponible en: https://www.washingtonpost.com/lifestyle/wellness/burnout-prevent-recover-work-advice/2021/06/14/d897dc1a-cd4c-11eb-8014-2f3926ca24d9_story.html
12 OIT. Occupational Safety and Health Recommendation. Organización Internacional del Trabajo. Disponible
en: https://www.ilo.org/dyn/normlex/en/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_INSTRUMENT_ID,P12100_LANG_CODE:312502,es
Introducción
Las organizaciones han empezado a preocuparse por el estado de la salud de los colaboradores/as, tanto física como mentalmente. Al no tenerlos siempre a la vista, es complejo detectar problemas a tiempo. La literatura plantea que muchos de los problemas de salud ocupacional que se observan pueden ser consecuencia de una planificación inadecuada al adoptar la modalidad híbrida de trabajo.
Las organizaciones levantan la importancia de cuidar la salud mental de los trabajadores/as que en este contexto está relacionado con la conciliación y la pérdida de límites entre lo público y lo privado, donde el desafio es adoptar prácticas que vinculen la productividad con el bienestar laboral.
¿Qué dice la literatura?
Diversos artículos indican que el trabajo híbrido ha tenido consecuencias sobre la salud mental y física de los trabajadores/as. En el contexto de pandemia, el teletrabajo ha aumentado la carga mental y la doble presencia, dada la difuminación de los límites entre el trabajo y la vida personal, desafiando a la conciliación de la vida familiar, personal y laboral.
El agotamiento laboral (burnout) de trabajadores/as y altos índices de mala salud mental son un posible resultado de una adopción del trabajo híbrido sin una adecuada planificación. Asana (2022) indica:“El agotamiento y el síndrome del impostor son los principales problemas a los que se enfrentan los trabajadores.”1 Es importante para las organizaciones generar un modelo de trabajo híbrido que apoye a los trabajadores/as en la transición a esta modalidad.
Se ha visto aumento en el estrés laboral, especialmente entre las mujeres. Deloitte (2022) señala que el 56% de las mujeres entrevistadas dice presentar un nivel de estrés más alto que hace un año y un 46% dice estar más agotada.2
Algunos artículos plantean que la felicidad es un factor importante para generar productividad. Microsoft (2022) indica que “bienestar y productividad no son conceptos opuestos, sino que por el contrario, son complementarios. Los trabajadores/as son más productivos y están más concentrados cuando son más felices y sus necesidades emocionales están satisfechas.”3
Microsoft (2022)3 detectó que un 59% de los empleados/as híbridos y un 56% de los empleados/as remotos reportan menos amistades en el trabajo desde que se volvieron híbridos o remotos, lo cual puede contribuir a la sensación de soledad. Un 55% de los empleados/as híbridos y el 50% de los empleados/as remotos se sienten más solos en el trabajo que antes de pasar a ser híbridos o remotos. La psicóloga organizacional Constance Noonan Hadley describe la soledad en el trabajo como la creencia de que «pocas personas me conocen de verdad o me apoyan en los momentos en que las necesite.»4 Hay investigaciones que demuestran que la soledad en el trabajo genera problemas de salud, reducción de la productividad, rotación de personal y agotamiento.
Otro aspecto a revisar tiene relación con la ergonomía y problemas físicos: la falta de equipos para que los/as integrantes de la organización trabajen adecuadamente desde su hogar ha generado que presenten problemas de salud afectando su rendimiento.
Es necesario conciliar la evolución de las responsabilidades familiares y de cuidado de los trabajadores/as con las prioridades de los empleadores en cuanto a la continuidad operativa y la productividad. Las investigaciones sobre el teletrabajo han demostrado que los empleados/as que trabajan desde el hogar tienden a trabajar más horas que cuando están trabajando en los locales del empleador, en parte porque el tiempo para desplazarse al lugar de trabajo es sustituido por actividades laborales y también debido a los cambios en las rutinas de trabajo y a la desaparición de los límites entre el trabajo remunerado y la vida personal. El teletrabajo puede resultar en un horario de trabajo más prolongado y en un aumento de la carga de trabajo nocturno y en fin de semana.
McCulley (2020)5 llevó a cabo una investigación específica sobre las horas de trabajo de los empleados/as que trabajan desde su casa debido a la pandemia de COVID-19, encontrando que los trabajadores/as en su domicilio están trabajando más horas y su percepción es que continúen haciéndolo. Un 38% de los encuestados/as dijo que es probable que trabaje más horas.
Eurofound (2020)6 indica que un 27% de personas que trabajan desde su casa como resultado de la pandemia afirma que trabaja en su tiempo libre para satisfacer las exigencias del trabajo.
Reisenwitz (2020)7 señala que los empleados/as están pasando más tiempo en reuniones, debido a la separación física de integrantes de equipos. Los empleados/as que tienen hijos/ as u otras personas a su cargo en el hogar necesitan encontrar tiempo adicional en su día para realizar su trabajo. Puede que comiencen a trabajar muy temprano en la mañana o continúen hasta mucho más tarde en la noche; también puede que dividan la jornada laboral en segmentos más pequeños, intercalados con descansos para el cuidado de los niños, las tareas domésticas y la educación en el hogar.
Los directivos se enfrentan al desafío de que los/as integrantes de su equipo trabajen desde diferentes lugares y a tener que ponerse de acuerdo con ellos/as sobre horarios de trabajo individuales para cumplir con sus responsabilidades de cuidado.
El personal directivo tiene un papel fundamental en brindar apoyo a los trabajadores/as y en mitigar el impacto perjudicial del exceso de trabajo en su salud y bienestar. Estos objetivos pueden alcanzarse si se comunica de forma eficaz expectativas realistas, se establecen plazos alcanzables en los que se tenga en cuenta el contexto inusual en el que se desarrolla el teletrabajo y se asegure al mismo tiempo la continuidad de las actividades y el nivel de rendimiento requerido. Por el contrario, las expectativas poco realistas y la presión adicional sobre trabajadores/as ya sobrecargados pueden llevar a que éstos aumenten el riesgo de síndrome de agotamiento profesional y que eventualmente se desvinculen.
Por consiguiente, las prácticas de gestión deben ajustarse a la nueva modalidad de trabajo, estableciendo prioridades, evaluando el volumen de trabajo y fijando tareas y plazos.
Las empresas pueden adoptar las siguientes medidas:8
- Pedir a los trabajadores/as que preparen un plan individual de teletrabajo, a ser discutido y acordado con el supervisor/a directo.
- Acordar prioridades.
- Compartir los horarios disponibles para trabajar.
- Crear equipos pequeños y multifuncionales, cada uno con una clara misión, línea jerárquica y tareas por completar.
- Alentar a los trabajadores/as a expresarse cuando se sientan sobrecargados; estas comunicaciones servirán de sistema de alerta temprana para detectar el riesgo de agotamiento y reasignar tareas a integrantes del equipo.
- Identificar las habilidades de los trabajadores/as, para eventualmente reubicar a los trabajadores/as con tiempo disponible a equipos sobrecargados.
- Reflexionar acerca de cómo se completa el trabajo. Preguntar a los empleados/as cómo trabajan cuando se sienten más productivos, energéticos y concentrados.
- Alentar a los trabajadores/as a trabajar de esa manera tanto como sea posible.
- Pedir a los trabajadores/as que compartan ejemplos de cómo han cambiado sus rutinas diarias para ser más productivos.
- Reconocer que se necesita tiempo sin conexión para hacer bien el trabajo sustantivo.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2020) en su documento “El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella”plantea que a partir de la pandemia se generaron cambios importantes en las condiciones de trabajo. Si los empleados/as pueden teletrabajar durante la pandemia, es necesario tener en cuenta y respetar una serie de aspectos de la organización del trabajo para garantizar la salud y la seguridad de los trabajadores/as.
“El Acuerdo Marco Europeo sobre Teletrabajo de 2002 ofrece directrices sobre la organización del trabajo de las personas que trabajan a distancia, según el cual el teletrabajador gestiona la organización de su tiempo de trabajo (llamada soberanía del tiempo). La carga de trabajo y las normas de rendimiento del teletrabajador son equivalentes a las de los trabajadores comparables que desempeñan sus tareas en las instalaciones del empleador.”
Dicho acuerdo plantea que los teletrabajadores/as se benefician de la misma protección jurídica que los empleados/as que trabajan en los locales del empleador y llama a identificar las áreas clave que requieren adaptación o atención particular cuando las personas trabajan fuera de los locales del empleador. Entre ellas, pueden figurar la protección de datos, privacidad, salud y seguridad, organización del trabajo y el acceso a la formación.
¿Qué es el burnout y cómo se puede evitar?
La Dra. Christina Maslach, Profesora de Psicología e Investigadora del Center for Healthy Workplaces en la Universidad de California – Berkeley, desarrolló en 1981 una herramienta para diagnosticar el burnout o agotamiento laboral. El Maslach Burnout Inventory (Maslach, C. & Jackson, S. E. (1981))9 indica que el agotamiento laboral ocurre cuando tres factores están presentes al mismo tiempo: (1) desgaste emocional; (2) despersonalización; y (3) pérdida de logro personal. El desgaste emocional se caracteriza por la sensación de cansancio extremo acompañado por falta total de energía. La despersonalización es una sensación de cinismo y hostilidad, que hace que lo que es habitualmente importante ya no lo sea. La pérdida de logro personal hace que la persona se abrume por una sensación de incapacidad.
La Dra. Inger Burnett-Zeigler, psicóloga clínica y Profesora Asociada de Psiquiatría y Ciencias del Comportamiento en Northwestern University, indica que hay una relación entre estrés y burnout. El agotamiento laboral es el resultado de la exposición a estrés prolongado.
En 2019, la Organización Mundial de la Salud reconoció al burnout como un síndrome ocupacional.
La pandemia ha sido un caldo de cultivo para el síndrome. Personas trabajando un mayor número de horas, balanceando el trabajo con responsabilidades de cuidado, en reuniones sin término, y adaptándose a trabajar en un medio ambiente nuevo, son ejemplos de estrés prolongado. Por lo tanto, como indica Amelia Nagoski, DMA, coautora junto con Dr. Emily Nagoski del texto Burnout publicado en 2019, el agotamiento laboral no es solo un riesgo ocupacional; le puede ocurrir a cualquier persona. El burnout afecta física y emocionalmente. Dr. Leah Weiss, una experta en bienestar laboral y Profesora en la Escuela de Negocios de Stanford University, indica que bajo burnout, la amígdala del cerebro, el sistema de detección de peligro de la mente toma control sobre los lóbulos frontales, lo que puede gatillar la respuesta de pelear o huir, haciendo que el pensamiento se nuble, sea dificultoso llegar a conclusiones y recordar. El burnout puede generar una pérdida de balance hormonal, caída de cabello, cambios en la menstruación, problemas estomacales y trastorno del sueño.
En 2017, un artículo en PLOS One examinó las consecuencias físicas, psicológicas y ocupacionales del agotamiento laboral, encontrando correlación entre burnout y problemas serios de salud incluyendo consumo elevado de alcohol, enfermedad coronaria, depresión, conducta sedentaria, obesidad y dolores musculares.2
Como resume la Dra. Maslach, el agotamiento laboral daña a las personas física, emocional y cognitivamente.
Las organizaciones pueden evitar el burnout tomando medidas sistémicas, permitiendo a los empleados/as fijar sus horarios, monitorear su bienestar, designar días sin reuniones y actuando en el evento de microagresiones laborales. Se recomienda establecer conductas saludables, no incentivar el trabajo 24/7 y permitir a los empleados/as tomar sus días de vacaciones y licencias médicas. Los empleados/as pueden contribuir no respondiendo notas fuera del horario laboral, buscando apoyo de amistades y familiares, hacer pausas, planificar recreos durante la jornada, priorizar ejercicio, colocar transiciones desde el trabajo a las tareas hogareñas, y ser creativo/a.10
¿Qué dicen las organizaciones?
Los entrevistados/as coinciden que uno de los desafíos del teletrabajo es la conciliación de la vida familiar, personal y laboral. El foco en la salud mental de los trabajadores/as está relacionado con la conciliación, particularmente considerando el contexto incierto y ambiguo que trajo la pandemia, la pérdida de límites entre lo público y lo privado, la necesidad de generar reglas que permitan generar la conciliación con corresponsabilidad de mejor manera y la conveniencia de adoptar prácticas que vinculen la productividad con el bienestar laboral.
“Lo otro es la flexibilidad y yo creo que a todos nos pasó en pandemia, que no estábamos acostumbrados a trabajar así, entonces, de repente pasan situaciones. Tampoco hay que espantarse, pero después, de a poco, la gente se va regulando, va armando su ambiente de trabajo o las reglas porque al final nosotros invadimos el espacio en las casas.” (Empresa de Informática y Telecomunicaciones)
“Donde sí hay correlación positiva, es que si hay balance trabajo-familia, hay mejor desempeño.” (Empresa de Servicios)
Las entrevistas destacan el aumento en bienestar laboral producto del trabajo híbrido debido a menores tiempos de traslado, ahorro en transporte y la posibilidad para algunos de elegir el lugar de trabajo.
“Esto nos trae a las trabajadoras y los trabajadores más seguridad, porque nos exponemos menos a los riesgos dentro de la faena, menos riesgos en temas de viajes y traslados, potencian nuestro bienestar porque podemos participar de rutinas más flexibles, vamos a tener menos tiempo en los traslados, y vamos a poder conciliar nuestros tiempos con nuestra familia o cuáles sean nuestras necesidades más personales, porque también entendemos que no todo el mundo tiene las mismas necesidades.» (Empresa Minera)
“Notaron que ganaban calidad de vida, también fueron ganando flexibilidad en los tiempos, de repente a lo mejor, dentro de la jornada en la conversación con sus jefes, tenían tiempo para ir a buscar a sus hijos al colegio, pero alargaban un poco su jornada. (…) cada jefatura tiene ahí su manejo con su equipo porque hay distintas condiciones.” (Empresa Productiva)
“Se ahorran los tiempos de traslado pudiendo tener espacios personales más amplios de recreación, generando un bienestar general mayor en el trabajador.” (Empresa Productiva)
Hay una eventual mejora en la salud mental producto de la posibilidad de trabajar en distintos lugares y compartir más con la familia.
“Ocupamos una herramienta que mide salud organizacional y confirmamos que los equipos en teletrabajo tienen una mejor salud que los que están cien por ciento presencial y es porque hemos incorporado esas prácticas, pero también porque les hemos podido sacar provecho, verle el valor, de que tengo a mi jefe más cerca, aunque no está cerca, pero lo tengo más cerca.» (Empresa Minera)
Las entrevistas han destacado la importancia de monitorear la salud mental y el bienestar laboral como parte de la implementación del trabajo híbrido, con el propósito de hacer ajustes y comunicar a las jefaturas para anticipar eventuales problemas, integrando instrumentos de evaluación del trabajo híbrido.
“En cuanto a la satisfacción laboral encontramos los mínimos que nos permiten conocer y custodiar la satisfacción laboral del equipo. O sea, es un desafío hoy día el entender que trabajando de forma remota nosotros podamos tener claridad de cómo lo está percibiendo la organización colaboradora, y ha sido un tema que el regreso ha tenido harto de volver a conectar con instancias o dinámicas, y poder reforzarlas, que hagan sentido al colaborador como buenas prácticas y dinámicas que ayudan a estar bien con la organización.” (Empresa de Servicios)
«Velar por el bienestar de las personas (…) Que el hecho de que nosotros impulsáramos este régimen híbrido no significa ni mucho menos, detrimento para las personas, sino antes un montón de beneficios en términos de conciliación y flexibilidad.» (Empresa Minera)
“El punto es que la gente se sienta en confianza como para poder conversar qué es un break para ellos. ‘No, a las cinco tengo que cortar sí o sí porque tengo que ir a buscar a mi hijo al colegio,’ por ejemplo.” (Empresa de Informática y Telecomunicaciones)
Las entrevistas destacaron la necesidad de que las personas cuenten con condiciones apropiadas para trabajar desde la casa.
¿Cómo se hace?
Algunas acciones que aportan a la salud ocupacional son las siguientes:
- Asegurar que la política organizacional de trabajo híbrido integre elementos de bienestar laboral, gestionando el apoyo del equipo multidisciplinario que lidera la implementación del trabajo híbrido.
- Integrar indicadores sobre bienestar de los trabajadores/as a través de encuestas para monitorear y anticipar problemas de salud.
- Integrar capacitaciones sobre autocuidado, gestión del tiempo y ergonomía que aporten prácticas saludables de trabajo.
- Focalizar acciones de contención para prevenir impactos negativos a la salud mental.
- Aportar herramientas a los líderes para manejo de estrés y acompañamiento a cada una de las personas del equipo.
- Generar prácticas de trabajo en equipo que aporten al bienestar y la conciliación de la vida familiar, personal y laboral.
Recomendaciones de la OIT sobre salud ocupacional 12
Para hacer frente eficazmente a los desafíos de salud ocupacional, muchas organizaciones han optado por establecer grupos de trabajo específicos, equipos directivos, o grupos de trabajo sobre bienestar, que incluyen representantes de los diferentes departamentos y áreas de la organización. A estos grupos de trabajo se les encomienda actualizar los documentos de política existentes y determinar las lagunas en materia de información y aptitudes. Además, deben poner en marcha medidas de capacitación, suministro de información y comunicación para garantizar que todos/as tengan acceso a la información sobre sus derechos y responsabilidades en materia de salud y seguridad de la fuerza laboral.
Entre las acciones relacionadas a salud, la OIT plantea incluir:
- Aclarar y actualizar las responsabilidades de los empleadores en cuanto a la protección de la salud y la seguridad en el trabajo del teletrabajador/a, haciendo un balance de los riesgos y peligros para la salud y la seguridad, la situación de oficina en el hogar, el equipo, la ergonomía y el estrés, así como otras cuestiones de salud mental.
- Aclarar los derechos y responsabilidades de los teletrabajadores/as en relación con su salud y seguridad mientras trabajan desde casa.
- Actualizar y empoderar a los/as profesionales de la salud y la seguridad con herramientas y procesos en lo que respecta a los sistemas de apoyo a la salud de los trabajadores/as, el entorno laboral, la capacitación, la información y el mecanismo de cumplimiento en relación con la seguridad y salud en el trabajo y los protocolos ergonómicos diseñados específicamente para los teletrabajadores/as.
- Capacitar al equipo directivo y a los teletrabajadores/as sobre la importancia de tomar suficientes descansos durante la jornada laboral y aclarar que esos descansos no tendrán consecuencias negativas para su carrera profesional.
- Aprovechar todas las oportunidades para promover la salud física, incluido el ejercicio, y alentar a los trabajadores/as a mantener hábitos alimentarios saludables; es decir, compartiendo enlaces a vídeos sobre el bienestar físico y mental y promoviendo el uso de aplicaciones y servicios de ejercicio físico.
- Establecer nuevas opciones o aumentar las opciones existentes de apoyo psicológico para que los trabajadores/as compartan sus temores y preocupaciones de manera confidencial; es decir, mediante el acceso a líneas de ayuda, asesoramiento y programas de asistencia a los empleados/as.
- Alentar al personal directivo a ser un modelo para el personal bajo su supervisión y a demostrar cómo mitigar el estrés.
- Apoyar con recursos necesarios para realizar el trabajo remoto (como sillas de oficina, monitores y otras herramientas pertinentes que sean totalmente compatibles con las normas de ergonomía).
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1 Asana. (2022). Índice de la Anatomía del Trabajo 2022 – Informe Global: La Nueva Era de la Agilidad. Disponible en: https://blog.hostalia.com/wp-content/uploads/2022/06/asana-indice-anatomia-trabajo-2022-nueva-era-agilidad-informe-blog-hostalia-hosting.pdf
2 Codd, Emma & Parmelee, Michele. (2022). Women @ Work 2022: A Global Outlook. Deloitte. Disponible en: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/deloitte-women-at-work-2022-a-global-outlook.pdf
3 Microsoft. (2022). Great Expectations: Making Hybrid Work Work. Annual Work Trend Index Report. 16 de marzo de 2022. Disponible
en: https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/great-expectations-making-hybrid-work-work
4 Hadley, C. (2021). "Los empleados están más solos que nunca. Así es como los empleadores pueden ayudar", Harvard Business Review, junio 2021. Disponible en: https://hbr.org/2021/06/employees-are-lonelier-than-ever-heres-how-employers-can-help
5 McCulley, L. (2020). Lockdown: Homeworkers putting in extra hours - instant messaging up 1900%. HRDIRECTOR. 27 de abril 2020. Disponible en: https://www.thehrdirector.com/business-news/the-workplace/new-data-over-a-third-38-admit-to-working-longer-hours-when-working-from-home/
6 Eurofound (2020).Vida, trabajo y COVID-19 Primeras conclusiones — Abril de 2020. Dublin: Eurofound. 6 de mayo 2020. Disponible en: https://www.eurofound.europa.eu/es/publications/report/2020/living-working-and-covid-19-first-findings-april-2020
7 Reisenwitz, C. (2020). How COVID-19 is impacting workers’ calendars. Clockwise blog. 21 de abril 2020. Disponible en:
https://www.getclockwise.com/blog/covid19-workers-calendars
8 OIT. (2020). El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella. Organización Internacional del Trabajo. Disponible en: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---protrav/---travail/documents/publication/wcms_758007.pdf
9 Maslach, C. & Jackson, S. E. (1981). The Measurement of Experienced Burnout. Wiley Online Library. Abril 1981.
Disponible en: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.4030020205
10 Haupt, Angela. (2021). What Burnout Really Means, and what Bosses and Employees Can Do about it. The Washington Post. 15 de junio 2021. Disponible en: https://www.washingtonpost.com/lifestyle/wellness/burnout-prevent-recover-work-advice/2021/06/14/d897dc1a-cd4c-11eb-8014-2f3926ca24d9_story.html
12 OIT. Occupational Safety and Health Recommendation. Organización Internacional del Trabajo. Disponible
en: https://www.ilo.org/dyn/normlex/en/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_INSTRUMENT_ID,P12100_LANG_CODE:312502,es
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