Capítulo III : Consolidar
3.4 ¿Cómo coordinar al equipo en trabajo híbrido?
Introducción
Cuando el equipo estaba presente en una ubicación física, sus integrantes llevaban a cabo las actividades de sus procesos, coordinando entre ellos/as sin mayor intervención por parte de la jefatura. En contraste, la modalidad híbrida requiere una coordinación detallada por parte del supervisor/a, partiendo por identificar quiénes estarán de forma presencial y quiénes de manera remota; qué espacios de trabajo utilizarán en la oficina; cuáles actividades se desarrollarán en el día; y cómo se asegurará que los entregables se produzcan. A la vez, el supervisor/a debe velar porque las relaciones con otros equipos ocurran sin contratiempos.
La coordinación en modalidad híbrida requiere habilidades de conversación, retroalimentación y resolución de conflictos. Hacerlo a distancia requiere construir relaciones de confianza al interior del equipo y entre equipos.
¿Qué dice la literatura?
La gestión de equipos en modalidad híbrida supone un desafío para los/as líderes, que requiere identificar los estilos de supervisión más apropiados; cómo motivar a distancia; cómo coordinar sin estar presente; y cómo asegurar la inclusión de todos los/as integrantes del equipo considerando que algunos estarán de forma presencial y otros participarán de manera remota. La modalidad híbrida abre nuevas posibilidades en la conformación de equipos, algunos de cuyos integrantes podrían residir en otra región o incluso en otro país.
Moore (2020) indica que las organizaciones deberán considerar de qué forma la tecnología puede sostener un modelo de dotación distribuida que elimina las restricciones de un entorno de oficina tradicional y que puede abarcar múltiples ubicaciones en distintos países.1
Knight (2020) señala la necesidad de crear prácticas para asegurar que los/as empleados/ as en la oficina estén coordinados con aquellos trabajando desde la casa, agregando flexibilidad a los procesos de trabajo. La asignación de tareas debe ser hecha equitativamente. Recomienda conversar con los/as integrantes del equipo para determinar cómo trabajar mejor en la nueva modalidad. Acordar con ellos/as cuándo y cómo se comunicarán, quién debe participar en las decisiones, y cómo se estructurará el día laboral. Sugiere que las reuniones de equipo se hagan virtualmente, ya que las reuniones híbridas tienden a perjudicar a quienes están remotamente. Recomienda fijar objetivos y prioridades para la semana para que todos/as tengan claridad sobre el trabajo a desarrollar.
Rampton (2022), fundador de Calendar, una compañía que busca hacer que la agenda sea mucho más productiva, indica que la modalidad híbrida requiere foco en la conexión y cultura. Los/as líderes deben encontrar la forma de preservar la productividad sin comunicarse presencialmente con los/as integrantes de su equipo. Recomienda establecer expectativas claras; entregar herramientas apropiadas y apoyo tanto directo como asincrónico; utilizar reuniones estratégicamente que aporten al equipo y no lo abrumen; y crear experiencias inclusivas para los empleados/as para que nadie se sienta excluido/a.2
McKinsey (2022) sugiere fomentar la resolución de problemas por parte del equipo. Indica que los líderes tradicionales priorizan el cumplimiento de sus propios objetivos más que apoyar al equipo. Los líderes efectivos en modalidad híbrida, en contraste, adoptan la práctica de resolver problemas en equipo. Para ello, se involucran personalmente, movilizan los recursos requeridos y conectan a los/as integrantes del equipo. Hacer participar a las personas para encontrar una solución a un problema complejo aumenta su compromiso y su empoderamiento.3
Rutgers University (2022) indica la necesidad de fijar expectativas claras y realistas; integrar herramientas computacionales para que las personas trabajen tan efectivamente remota como presencialmente; revisar y mejorar el modelo de trabajo; promover la colaboración y la conexión entre las personas; y crear una cultura de inclusión y retroalimentación, asegurando que todas las voces sean escuchadas.4
Deloitte (2022) recomienda liderar con empatía y autenticidad, fomentar flexibilidad y modelar consistentemente los valores y conductas esperadas. Sugiere que la coordinación de equipos se enfoque en las tres “E” de efectividad, empoderamiento y eficiencia. En un ambiente con menos visibilidad sobre la carga de trabajo y los niveles de actividad, los/as líderes deben definir lo que significa un trabajo exitoso con una nueva noción de productividad que se enfoca en los resultados más que en cumplimiento de horario, que incorpora flexibilidad, con conexiones inclusivas, colaboración, creatividad, innovación, aprendizaje y bienestar laboral.5
Stanford University (2022) recomienda: 6
- Generar confianza y cultivar las relaciones interpersonales estableciendo interacciones periódicas y encuentros informales.
- Fomentar transparencia y visibilidad, explicando el contexto de las decisiones, fijar expectativas acerca de la comunicación y establecer normas de conducta al interior del equipo.
- Enfocarse en resultados, clarificando objetivos y estableciendo procesos de mejora continua.
- Fijar y mantener expectativas incluyendo objetivos de desempeño con seguimiento periódico.
Bajo este nuevo escenario, surge la necesidad de crear prácticas que permitan tener la tecnología para sostener un modelo de dotación distribuida que elimina las restricciones de un entorno de oficina tradicional y que puede abarcar múltiples ubicaciones en distintos países. Adicionalmente, se debe asegurar que los empleados/as en la oficina estén coordinados con aquellos trabajando desde la casa, flexibilizando y balanceando los procesos de trabajo (Moore, Knight, 2020).
¿Qué dicen las organizaciones?
Los principales hallazgos sobre coordinación de equipos se centran en manejo de reuniones y prácticas de gestión y colaboración.
Prácticas de reuniones
Los entrevistados/as destacan la gestión de las reuniones, velando por su diseño, estructura, duración e invitados/as. Recomiendan que las reuniones ocurran en horario laboral y no duren más de 45 minutos (dejando 15 minutos de descanso entre reuniones). Sugieren enviar con anticipación una agenda de temas a tratar, objetivos a cumplir, indicando si será presencial, virtual o híbrida. Indican que los participantes se deben definir según la necesidad real de asistir.
“El hecho de reforzar que las reuniones idealmente deben durar 45 minutos, y que nos aseguremos que los participantes sean los que verdaderamente deben asistir, porque en reuniones de una hora se daba mucho que uno en qué momento iba al baño.” (Empresa de Servicios)
“ Prohibidas las reuniones después de las 6 de la tarde.“ (Empresa de Servicios)
“Se nos empezaban a enredar ciertas coordinaciones, como venir a la oficina a tomar reuniones por videoconferencia, entonces, ahí dijimos ninguna posibilidad.” (Empresa Productiva)
Los entrevistados/as destacan el beneficio de contar con lineamientos sobre reuniones, protegiendo tanto la productividad como el bienestar laboral. Las directrices buscan optimizar la agenda diaria, respetar los espacios personales y el derecho a la desconexión digital.
Se sugiere evitar mensajes después del horario laboral, programando su envío para primera hora del día siguiente; habilitar aplicaciones de apoyo (por ejemplo, Slack, Suite Google, Miro); y no agendar reuniones los viernes en la tarde.
“Hacer reuniones (en donde) se te vea la cara, y también para que todos tengan una experiencia similar cuando la reunión es híbrida.” (Empresa Productiva)
“Agregaría (al foco de estudio de trabajo híbrido) temas sobre la gestión del tiempo, el exceso de reuniones, reuniones virtuales improductivas, tiempo de desconexión, calidad de vida y bienestar.” (Empresa de Servicios)
“Recibimos un email personal del gerente general enviado a todos los líderes de la organización, indicando varias cosas que son deseables y otras intransables sobre la forma de liderazgo en trabajo remoto en contingencia; por ejemplo, están prohibidos los emails después de las 7 de la tarde, prohibidas las reuniones después de las 6 de la tarde, cosas así como para ir marcando la pauta.» (Empresa de Servicios)
«Empezamos a dar varias señales para empezar a crear conciencia de desconexión digital, (…) están prohibidos los emails después de las 7 de la tarde (…) que cada uno dejará su hora de almuerzo publicada en el calendario de forma que no se vea como una reunión, si no que diga hora de almuerzo y esa hora es sagrada para cada persona.” (Empresa de Servicios)
Prácticas de gestión y colaboración
Los entrevistados/as indican que las empresas han definido normativas y lineamientos generales, dando autonomía a los equipos y personas para administrar su horario y entregables, flexibilizando horarios de ingreso y salida y fortaleciendo la responsabilidad por la entrega oportuna y de calidad de los trabajos encomendados. Varias entrevistas destacaron instancias de flexibilidad en la jornada laboral, poniendo a la persona en el centro, permitiéndole que organice su tiempo para cumplir sus objetivos laborales.
“Ahí hay otra cosa que también nosotros ya teníamos: horarios flexibles. Desde antes, pero con esto del trabajo híbrido también nos pasa que hoy llegan un poquito más tarde o se van un poco más temprano, pero no es que se vayan a no hacer nada (…) se van ahora porque hay menos tráfico y llegan a la casa y se conectan para terminar su trabajo; no es como que a las 15:00 de la tarde me voy y chao.” (Empresa de Informática y Telecomunicaciones)
“No todo el mundo podía estar siempre en pantalla, o, mejor dicho, teniendo las reuniones con la pantalla puesta, respecto del tiempo familiar o el tiempo personal. Nos comprometemos a chequear cómo está la otra persona.» (Empresa de Informática y Telecomunicaciones)
Algunos entrevistados/as sugieren el bloqueo de la agenda en horarios específicos evitando reuniones al almuerzo, los viernes en la tarde, o creando espacios autodefinidos para trabajo individual incluyendo análisis y redacción de informes.
“Una de las más importantes fueron unos bloqueos en la agenda, bloqueos masivos. Entonces, se bloqueó antes de las ocho y media, después de las seis, con una reunión ficticia que mandaban como TI, y otra al almuerzo.” (Empresa Productiva)
“Otra que fue super resistida por los líderes pero que era la más agradecida por los mandos medios, sobre todo, bloqueamos medio día en la semana, para todos el mismo, que creo que fue el miércoles.(…) ese bloqueo se llamaba “Tiempo para trabajar» (…) los líderes del medio, subgerentes, gerentes chicos, jefaturas grandes, están atrapados en un sándwich super maldito porque sus jefes los meten en reuniones, ellos tienen que juntarse con su gente para coordinar, pero además esa gente tiene pega que hacer solo.» (Empresa Productiva)
“Bloqueamos la hora de almuerzo entre la una y las dos, y casi que se volviera un pecado molestarte a esa hora, o poner una reunión, y después de las seis de la tarde no podían seguir conectados, o no podía haber una reunión agendada después de ese horario.” (Empresa Productiva)
¿Cómo se hace?
Las prácticas de coordinación de equipos y de reuniones aportan a desarrollar trabajo colaborativo entre los miembros, potenciar la productividad, mejorando el bienestar laboral y apoyando la conciliación vida familiar, personal y laboral.
Prácticas de reuniones
Se sugiere elaborar lineamientos transversales fomentando reuniones efectivas que permitan un trabajo colaborativo, tomar acuerdos e integrar el aporte de todos los integrantes en función de los objetivos comprometidos.
- Identificar con los/as integrantes del equipo los horarios preferidos para fijar reuniones.
- Diseñar y programar reuniones de no más de 45 minutos creando un espacio de 15 minutos entre cada reunión.
- Agendar las reuniones en horario hábil.
- Evitar reuniones en horario de almuerzo.
- Compartir agenda para ver disponibilidad cruzada.
- Permitir el auto bloqueo de agenda para posibilitar trabajo individual.
- Responder a invitaciones a reuniones.
- No programar ni aceptar reuniones simultáneas.
- Dar prioridad a reuniones de proyectos prioritarios transversales.
- Privilegiar la participación activa en las reuniones.
- Al crear la reunión, enviar agenda con objetivos, duración y rol de participantes.
- Convocar a las personas que tengan relación directa con el tema, asegurando su disponibilidad.
- Respetar el horario de la reunión con puntualidad.
- No introducir un tema que no esté agendado.
- Participar en reuniones virtuales con la cámara encendida.
- Asignar, al inicio de la reunión, responsabilidades para controlar el tiempo de la reunión y preparar el acta.
- Enviar el acta a los/as participantes.
- Usar las herramientas tecnológicas dispuestas por la organización.
- Privilegiar reuniones presenciales para encuentros significativos, fortalecer lazos colaborativos y propiciar espacios de innovación.
Es importante gestionar de forma efectiva y balanceada el trabajo, usando la agenda como herramienta clave de coordinación:
- Estructurar la agenda incluyendo trabajo individual, compromisos laborales y reuniones. Permitir que cada integrante del equipo vea las agendas del resto.
- Iniciar la semana organizando el tiempo y las actividades según el plan compartido con el equipo.
- Incorporar pausas activas y espacio para almuerzo.
- No programar ni aceptar reuniones simultáneas.
Prácticas de gestión y colaboración
Potenciar el trabajo colaborativo al interior de cada equipo implica desarrollar estrategias para definir eficiente y conjuntamente el Qué, el Cómo y el Cuándo, identificando en conjunto las actividades para conseguir los objetivos, con el propósito de priorizar las actividades de la semana con seguimiento periódico y compartido:
- Analizar las características y fortalezas de las personas que conforman el equipo híbrido para la distribución de funciones.
- Revisar con el equipo el resultado deseado de las actividades, proyectos y tareas en reuniones diarias de no más de 30 minutos.
- Crear estructuras para hacer seguimiento de los proyectos, actividades y tareas semanalmente, dando retroalimentación oportuna para ajustar acciones y generando un ambiente de apoyo y soporte mutuo.
- Instaurar un modelo de seguimiento personalizado a integrantes del equipo que permita saber el estado de las actividades, obstáculos y planes de contingencia a fin de brindar apoyo.
- Fortalecer las relaciones colaborativas con los/as integrantes del equipo de manera que se sientan reconocidos y confiados de sus habilidades.
- Promover conversaciones en los espacios virtuales y presenciales con los equipos para profundizar las relaciones interpersonales, celebrar éxitos y compartir momentos significativos.
En aquellos cargos que lo permitan, modificar los horarios de entrada y salida de trabajo presencial para facilitar el traslado en horarios de menor tráfico.
Estrategias para gestionar el trabajo híbrido
Considerar las necesidades de los empleados/as y de la organización, buscando lograr un trabajo efectivo, sostenible y productivo, que permita aumentar tanto la productividad como el bienestar laboral.
Comprender las ventajas y desventajas del tiempo y espacio utilizado para trabajar. Optimizar el esfuerzo necesario buscando ser más productivo/a.
Disminuir el estrés provocado por el cambio.
Los/as líderes pueden considerar: 7
- Tipos de tareas: comprender los distintos factores que impulsan la productividad de cada trabajador/a y considerar cómo los cambios producidos por la modalidad híbrida les afecta. Evaluar cuáles tareas requieren presencialidad, entendiendo que el análisis debe hacerse por cada cargo.
- Preferencias de los empleados/as: la capacidad para trabajar a máxima productividad varía de acuerdo con las preferencias individuales, que no son iguales para todos/as ni invariables en el tiempo.
- Horarios de trabajo: considerando que el equipo trabajará desde distintas ubicaciones y en horarios distintos, es fundamental que todos/as sepan dónde y cuándo trabajará cada integrante del equipo. Para facilitar la coordinación es útil crear un calendario grupal compartido donde las personas indiquen dónde trabajarán cada día.
- Expectativas y responsabilidades: establecer claramente las expectativas y responsabilidades de cada integrante del equipo facilitará trabajar productivamente, sabiendo quién está haciendo qué, sin importar de dónde ni cuándo.
- Inclusión y equidad: a medida que se desarrollan las nuevas prácticas híbridas es necesario prestar atención a posibles contingencias relacionadas con la inclusión y la equidad. Los sentimientos de exclusión pueden dañar la productividad, aumentar el agotamiento, disminuir la colaboración y atentar contra la retención del personal. Por lo tanto, habrá que alentar la vinculación entre trabajadores/ as presenciales y remotos, apoyando la construcción de relaciones laborales fructíferas. Sentirse conectado con los/as integrantes del equipo fomenta un mayor sentido de pertenencia. Se deberá trabajar sobre el “sesgo de distancia”–una tendencia inconsciente que consiste en favorecer a los empleados/as que están más cerca sobre los que están más lejos o trabajan remotamente– para que todos/as se sientan incluidos.
- Capacitación: entregando nuevas habilidades para que el equipo pueda trabajar eficientemente y desarrollarse profesionalmente en el marco de las nuevas prácticas híbridas.
- Bienestar digital: establecer políticas claras sobre los límites del trabajo remoto, propiciando un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, lo que redundará en un incremento de la productividad y el bienestar laboral.
Los colaboradores/as pueden considerar:
Sus necesidades y preferencias antes de acordar una modalidad híbrida:
- Búhos o alondras: cada persona tiene horas de mejor rendimiento durante el día. Las distintas tareas se pueden organizar para potenciar el rendimiento laboral en línea con dichas preferencias.
- Introvertidos o extrovertidos: los rasgos de personalidad influyen en la elección de la modalidad híbrida; los introvertidos podrían beneficiarse con menos días en la oficina en tanto los extrovertidos podrían elegir una mayor presencialidad.
- Necesidad de interacción social: entendiendo que el trabajo es una actividad social, es importante reconocer las necesidades individuales de interacción social y la capacidad para llevarla a cabo de forma presencial o remota. Cada colaborador/a tendrá necesidades distintas que influyen en la elección de la modalidad híbrida, entendiendo que habrá tareas que serán llevadas a cabo de forma presencial, tales como resolución de problemas, innovación o manejo de conflictos.
- Equilibrio trabajo vida: el trabajo híbrido brinda la posibilidad de lograr un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Tal equilibrio depende de cada colaborador/a, en base a sus responsabilidades de cuidado. Acordar pautas horarias con los/as integrantes del equipo ayudará a conciliar el trabajo con las necesidades personales para una mayor productividad y bienestar laboral, entendiendo que un desbalance entre las obligaciones laborales y los requerimientos familiares puede afectar el desempeño de las personas, generar estrés, ausentismo, menor satisfacción laboral y compromiso.
_________
1 Moore, Susan. (2020). Tendencias del Entorno de Trabajo Digital que no Puedes Ignorar. Gartner. 27 de octubre 2020. Disponible en: https://www.gartner.es/es/articulos/tendencias-entorno-trabajo-digital-que-no-puedes-ignorar
2 Rampton, John. (2022). Four Ways to Better Manage a Hybrid Work Environment. Forbes. 28 Junio 2022. Disponible en: https://www.forbes.com/sites/theyec/2022/06/28/4-ways-to-better-manage-a-hybrid-work-environment/?sh=14291060151f
3 Scharf, Sandra & Weerda Kisrten. (2022). How to Lead in a Hybrid Environment. Mckinsey & Company. 27 de Junio 2022. Disponible en: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/how-to-lead-in-a-hybrid-environmen
4 Rutgers University. (2022.) Managing in a Hybrid Worplace. Rutgers. Disponible en: https://uhr.rutgers.edu/future-of-work/managing-hyrbid-workplace
5 Hatfield, Steve & Pearce, Jonathan. (2022). New Ways of Leading Teams in a Hybrid Environment. Deloitte. 21 Abril 2022. Disponible en: https://www2.deloitte.com/us/en/blog/human-capital-blog/2022/leading-hybrid-teams.html
6 Stanford University. (2022). Managing a Hybrid Team. 30 de Junio 2022.
7 Contract Workplaces. (2022). Estrategias para gestionar el trabajo Híbrido. Disponible en: https://contractworkplaces.com/web/estrategias-para-gestionar-el-trabajo-hibrido/
Introducción
Cuando el equipo estaba presente en una ubicación física, sus integrantes llevaban a cabo las actividades de sus procesos, coordinando entre ellos/as sin mayor intervención por parte de la jefatura. En contraste, la modalidad híbrida requiere una coordinación detallada por parte del supervisor/a, partiendo por identificar quiénes estarán de forma presencial y quiénes de manera remota; qué espacios de trabajo utilizarán en la oficina; cuáles actividades se desarrollarán en el día; y cómo se asegurará que los entregables se produzcan. A la vez, el supervisor/a debe velar porque las relaciones con otros equipos ocurran sin contratiempos.
La coordinación en modalidad híbrida requiere habilidades de conversación, retroalimentación y resolución de conflictos. Hacerlo a distancia requiere construir relaciones de confianza al interior del equipo y entre equipos.
¿Qué dice la literatura?
La gestión de equipos en modalidad híbrida supone un desafío para los/as líderes, que requiere identificar los estilos de supervisión más apropiados; cómo motivar a distancia; cómo coordinar sin estar presente; y cómo asegurar la inclusión de todos los/as integrantes del equipo considerando que algunos estarán de forma presencial y otros participarán de manera remota. La modalidad híbrida abre nuevas posibilidades en la conformación de equipos, algunos de cuyos integrantes podrían residir en otra región o incluso en otro país.
Moore (2020) indica que las organizaciones deberán considerar de qué forma la tecnología puede sostener un modelo de dotación distribuida que elimina las restricciones de un entorno de oficina tradicional y que puede abarcar múltiples ubicaciones en distintos países.1
Knight (2020) señala la necesidad de crear prácticas para asegurar que los/as empleados/ as en la oficina estén coordinados con aquellos trabajando desde la casa, agregando flexibilidad a los procesos de trabajo. La asignación de tareas debe ser hecha equitativamente. Recomienda conversar con los/as integrantes del equipo para determinar cómo trabajar mejor en la nueva modalidad. Acordar con ellos/as cuándo y cómo se comunicarán, quién debe participar en las decisiones, y cómo se estructurará el día laboral. Sugiere que las reuniones de equipo se hagan virtualmente, ya que las reuniones híbridas tienden a perjudicar a quienes están remotamente. Recomienda fijar objetivos y prioridades para la semana para que todos/as tengan claridad sobre el trabajo a desarrollar.
Rampton (2022), fundador de Calendar, una compañía que busca hacer que la agenda sea mucho más productiva, indica que la modalidad híbrida requiere foco en la conexión y cultura. Los/as líderes deben encontrar la forma de preservar la productividad sin comunicarse presencialmente con los/as integrantes de su equipo. Recomienda establecer expectativas claras; entregar herramientas apropiadas y apoyo tanto directo como asincrónico; utilizar reuniones estratégicamente que aporten al equipo y no lo abrumen; y crear experiencias inclusivas para los empleados/as para que nadie se sienta excluido/a.2
McKinsey (2022) sugiere fomentar la resolución de problemas por parte del equipo. Indica que los líderes tradicionales priorizan el cumplimiento de sus propios objetivos más que apoyar al equipo. Los líderes efectivos en modalidad híbrida, en contraste, adoptan la práctica de resolver problemas en equipo. Para ello, se involucran personalmente, movilizan los recursos requeridos y conectan a los/as integrantes del equipo. Hacer participar a las personas para encontrar una solución a un problema complejo aumenta su compromiso y su empoderamiento.3
Rutgers University (2022) indica la necesidad de fijar expectativas claras y realistas; integrar herramientas computacionales para que las personas trabajen tan efectivamente remota como presencialmente; revisar y mejorar el modelo de trabajo; promover la colaboración y la conexión entre las personas; y crear una cultura de inclusión y retroalimentación, asegurando que todas las voces sean escuchadas.4
Deloitte (2022) recomienda liderar con empatía y autenticidad, fomentar flexibilidad y modelar consistentemente los valores y conductas esperadas. Sugiere que la coordinación de equipos se enfoque en las tres “E” de efectividad, empoderamiento y eficiencia. En un ambiente con menos visibilidad sobre la carga de trabajo y los niveles de actividad, los/as líderes deben definir lo que significa un trabajo exitoso con una nueva noción de productividad que se enfoca en los resultados más que en cumplimiento de horario, que incorpora flexibilidad, con conexiones inclusivas, colaboración, creatividad, innovación, aprendizaje y bienestar laboral.5
Stanford University (2022) recomienda: 6
- Generar confianza y cultivar las relaciones interpersonales estableciendo interacciones periódicas y encuentros informales.
- Fomentar transparencia y visibilidad, explicando el contexto de las decisiones, fijar expectativas acerca de la comunicación y establecer normas de conducta al interior del equipo.
- Enfocarse en resultados, clarificando objetivos y estableciendo procesos de mejora continua.
- Fijar y mantener expectativas incluyendo objetivos de desempeño con seguimiento periódico.
Bajo este nuevo escenario, surge la necesidad de crear prácticas que permitan tener la tecnología para sostener un modelo de dotación distribuida que elimina las restricciones de un entorno de oficina tradicional y que puede abarcar múltiples ubicaciones en distintos países. Adicionalmente, se debe asegurar que los empleados/as en la oficina estén coordinados con aquellos trabajando desde la casa, flexibilizando y balanceando los procesos de trabajo (Moore, Knight, 2020).
¿Qué dicen las organizaciones?
Los principales hallazgos sobre coordinación de equipos se centran en manejo de reuniones y prácticas de gestión y colaboración.
Prácticas de reuniones
Los entrevistados/as destacan la gestión de las reuniones, velando por su diseño, estructura, duración e invitados/as. Recomiendan que las reuniones ocurran en horario laboral y no duren más de 45 minutos (dejando 15 minutos de descanso entre reuniones). Sugieren enviar con anticipación una agenda de temas a tratar, objetivos a cumplir, indicando si será presencial, virtual o híbrida. Indican que los participantes se deben definir según la necesidad real de asistir.
“El hecho de reforzar que las reuniones idealmente deben durar 45 minutos, y que nos aseguremos que los participantes sean los que verdaderamente deben asistir, porque en reuniones de una hora se daba mucho que uno en qué momento iba al baño.” (Empresa de Servicios)
“ Prohibidas las reuniones después de las 6 de la tarde.“ (Empresa de Servicios)
“Se nos empezaban a enredar ciertas coordinaciones, como venir a la oficina a tomar reuniones por videoconferencia, entonces, ahí dijimos ninguna posibilidad.” (Empresa Productiva)
Los entrevistados/as destacan el beneficio de contar con lineamientos sobre reuniones, protegiendo tanto la productividad como el bienestar laboral. Las directrices buscan optimizar la agenda diaria, respetar los espacios personales y el derecho a la desconexión digital.
Se sugiere evitar mensajes después del horario laboral, programando su envío para primera hora del día siguiente; habilitar aplicaciones de apoyo (por ejemplo, Slack, Suite Google, Miro); y no agendar reuniones los viernes en la tarde.
“Hacer reuniones (en donde) se te vea la cara, y también para que todos tengan una experiencia similar cuando la reunión es híbrida.” (Empresa Productiva)
“Agregaría (al foco de estudio de trabajo híbrido) temas sobre la gestión del tiempo, el exceso de reuniones, reuniones virtuales improductivas, tiempo de desconexión, calidad de vida y bienestar.” (Empresa de Servicios)
“Recibimos un email personal del gerente general enviado a todos los líderes de la organización, indicando varias cosas que son deseables y otras intransables sobre la forma de liderazgo en trabajo remoto en contingencia; por ejemplo, están prohibidos los emails después de las 7 de la tarde, prohibidas las reuniones después de las 6 de la tarde, cosas así como para ir marcando la pauta.» (Empresa de Servicios)
«Empezamos a dar varias señales para empezar a crear conciencia de desconexión digital, (…) están prohibidos los emails después de las 7 de la tarde (…) que cada uno dejará su hora de almuerzo publicada en el calendario de forma que no se vea como una reunión, si no que diga hora de almuerzo y esa hora es sagrada para cada persona.” (Empresa de Servicios)
Prácticas de gestión y colaboración
Los entrevistados/as indican que las empresas han definido normativas y lineamientos generales, dando autonomía a los equipos y personas para administrar su horario y entregables, flexibilizando horarios de ingreso y salida y fortaleciendo la responsabilidad por la entrega oportuna y de calidad de los trabajos encomendados. Varias entrevistas destacaron instancias de flexibilidad en la jornada laboral, poniendo a la persona en el centro, permitiéndole que organice su tiempo para cumplir sus objetivos laborales.
“Ahí hay otra cosa que también nosotros ya teníamos: horarios flexibles. Desde antes, pero con esto del trabajo híbrido también nos pasa que hoy llegan un poquito más tarde o se van un poco más temprano, pero no es que se vayan a no hacer nada (…) se van ahora porque hay menos tráfico y llegan a la casa y se conectan para terminar su trabajo; no es como que a las 15:00 de la tarde me voy y chao.” (Empresa de Informática y Telecomunicaciones)
“No todo el mundo podía estar siempre en pantalla, o, mejor dicho, teniendo las reuniones con la pantalla puesta, respecto del tiempo familiar o el tiempo personal. Nos comprometemos a chequear cómo está la otra persona.» (Empresa de Informática y Telecomunicaciones)
Algunos entrevistados/as sugieren el bloqueo de la agenda en horarios específicos evitando reuniones al almuerzo, los viernes en la tarde, o creando espacios autodefinidos para trabajo individual incluyendo análisis y redacción de informes.
“Una de las más importantes fueron unos bloqueos en la agenda, bloqueos masivos. Entonces, se bloqueó antes de las ocho y media, después de las seis, con una reunión ficticia que mandaban como TI, y otra al almuerzo.” (Empresa Productiva)
“Otra que fue super resistida por los líderes pero que era la más agradecida por los mandos medios, sobre todo, bloqueamos medio día en la semana, para todos el mismo, que creo que fue el miércoles.(…) ese bloqueo se llamaba “Tiempo para trabajar» (…) los líderes del medio, subgerentes, gerentes chicos, jefaturas grandes, están atrapados en un sándwich super maldito porque sus jefes los meten en reuniones, ellos tienen que juntarse con su gente para coordinar, pero además esa gente tiene pega que hacer solo.» (Empresa Productiva)
“Bloqueamos la hora de almuerzo entre la una y las dos, y casi que se volviera un pecado molestarte a esa hora, o poner una reunión, y después de las seis de la tarde no podían seguir conectados, o no podía haber una reunión agendada después de ese horario.” (Empresa Productiva)
¿Cómo se hace?
Las prácticas de coordinación de equipos y de reuniones aportan a desarrollar trabajo colaborativo entre los miembros, potenciar la productividad, mejorando el bienestar laboral y apoyando la conciliación vida familiar, personal y laboral.
Prácticas de reuniones
Se sugiere elaborar lineamientos transversales fomentando reuniones efectivas que permitan un trabajo colaborativo, tomar acuerdos e integrar el aporte de todos los integrantes en función de los objetivos comprometidos.
- Identificar con los/as integrantes del equipo los horarios preferidos para fijar reuniones.
- Diseñar y programar reuniones de no más de 45 minutos creando un espacio de 15 minutos entre cada reunión.
- Agendar las reuniones en horario hábil.
- Evitar reuniones en horario de almuerzo.
- Compartir agenda para ver disponibilidad cruzada.
- Permitir el auto bloqueo de agenda para posibilitar trabajo individual.
- Responder a invitaciones a reuniones.
- No programar ni aceptar reuniones simultáneas.
- Dar prioridad a reuniones de proyectos prioritarios transversales.
- Privilegiar la participación activa en las reuniones.
- Al crear la reunión, enviar agenda con objetivos, duración y rol de participantes.
- Convocar a las personas que tengan relación directa con el tema, asegurando su disponibilidad.
- Respetar el horario de la reunión con puntualidad.
- No introducir un tema que no esté agendado.
- Participar en reuniones virtuales con la cámara encendida.
- Asignar, al inicio de la reunión, responsabilidades para controlar el tiempo de la reunión y preparar el acta.
- Enviar el acta a los/as participantes.
- Usar las herramientas tecnológicas dispuestas por la organización.
- Privilegiar reuniones presenciales para encuentros significativos, fortalecer lazos colaborativos y propiciar espacios de innovación.
Es importante gestionar de forma efectiva y balanceada el trabajo, usando la agenda como herramienta clave de coordinación:
- Estructurar la agenda incluyendo trabajo individual, compromisos laborales y reuniones. Permitir que cada integrante del equipo vea las agendas del resto.
- Iniciar la semana organizando el tiempo y las actividades según el plan compartido con el equipo.
- Incorporar pausas activas y espacio para almuerzo.
- No programar ni aceptar reuniones simultáneas.
Prácticas de gestión y colaboración
Potenciar el trabajo colaborativo al interior de cada equipo implica desarrollar estrategias para definir eficiente y conjuntamente el Qué, el Cómo y el Cuándo, identificando en conjunto las actividades para conseguir los objetivos, con el propósito de priorizar las actividades de la semana con seguimiento periódico y compartido:
- Analizar las características y fortalezas de las personas que conforman el equipo híbrido para la distribución de funciones.
- Revisar con el equipo el resultado deseado de las actividades, proyectos y tareas en reuniones diarias de no más de 30 minutos.
- Crear estructuras para hacer seguimiento de los proyectos, actividades y tareas semanalmente, dando retroalimentación oportuna para ajustar acciones y generando un ambiente de apoyo y soporte mutuo.
- Instaurar un modelo de seguimiento personalizado a integrantes del equipo que permita saber el estado de las actividades, obstáculos y planes de contingencia a fin de brindar apoyo.
- Fortalecer las relaciones colaborativas con los/as integrantes del equipo de manera que se sientan reconocidos y confiados de sus habilidades.
- Promover conversaciones en los espacios virtuales y presenciales con los equipos para profundizar las relaciones interpersonales, celebrar éxitos y compartir momentos significativos.
En aquellos cargos que lo permitan, modificar los horarios de entrada y salida de trabajo presencial para facilitar el traslado en horarios de menor tráfico.
Estrategias para gestionar el trabajo híbrido
Considerar las necesidades de los empleados/as y de la organización, buscando lograr un trabajo efectivo, sostenible y productivo, que permita aumentar tanto la productividad como el bienestar laboral.
Comprender las ventajas y desventajas del tiempo y espacio utilizado para trabajar. Optimizar el esfuerzo necesario buscando ser más productivo/a.
Disminuir el estrés provocado por el cambio.
Los/as líderes pueden considerar: 7
- Tipos de tareas: comprender los distintos factores que impulsan la productividad de cada trabajador/a y considerar cómo los cambios producidos por la modalidad híbrida les afecta. Evaluar cuáles tareas requieren presencialidad, entendiendo que el análisis debe hacerse por cada cargo.
- Preferencias de los empleados/as: la capacidad para trabajar a máxima productividad varía de acuerdo con las preferencias individuales, que no son iguales para todos/as ni invariables en el tiempo.
- Horarios de trabajo: considerando que el equipo trabajará desde distintas ubicaciones y en horarios distintos, es fundamental que todos/as sepan dónde y cuándo trabajará cada integrante del equipo. Para facilitar la coordinación es útil crear un calendario grupal compartido donde las personas indiquen dónde trabajarán cada día.
- Expectativas y responsabilidades: establecer claramente las expectativas y responsabilidades de cada integrante del equipo facilitará trabajar productivamente, sabiendo quién está haciendo qué, sin importar de dónde ni cuándo.
- Inclusión y equidad: a medida que se desarrollan las nuevas prácticas híbridas es necesario prestar atención a posibles contingencias relacionadas con la inclusión y la equidad. Los sentimientos de exclusión pueden dañar la productividad, aumentar el agotamiento, disminuir la colaboración y atentar contra la retención del personal. Por lo tanto, habrá que alentar la vinculación entre trabajadores/ as presenciales y remotos, apoyando la construcción de relaciones laborales fructíferas. Sentirse conectado con los/as integrantes del equipo fomenta un mayor sentido de pertenencia. Se deberá trabajar sobre el “sesgo de distancia”–una tendencia inconsciente que consiste en favorecer a los empleados/as que están más cerca sobre los que están más lejos o trabajan remotamente– para que todos/as se sientan incluidos.
- Capacitación: entregando nuevas habilidades para que el equipo pueda trabajar eficientemente y desarrollarse profesionalmente en el marco de las nuevas prácticas híbridas.
- Bienestar digital: establecer políticas claras sobre los límites del trabajo remoto, propiciando un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, lo que redundará en un incremento de la productividad y el bienestar laboral.
Los colaboradores/as pueden considerar:
Sus necesidades y preferencias antes de acordar una modalidad híbrida:
- Búhos o alondras: cada persona tiene horas de mejor rendimiento durante el día. Las distintas tareas se pueden organizar para potenciar el rendimiento laboral en línea con dichas preferencias.
- Introvertidos o extrovertidos: los rasgos de personalidad influyen en la elección de la modalidad híbrida; los introvertidos podrían beneficiarse con menos días en la oficina en tanto los extrovertidos podrían elegir una mayor presencialidad.
- Necesidad de interacción social: entendiendo que el trabajo es una actividad social, es importante reconocer las necesidades individuales de interacción social y la capacidad para llevarla a cabo de forma presencial o remota. Cada colaborador/a tendrá necesidades distintas que influyen en la elección de la modalidad híbrida, entendiendo que habrá tareas que serán llevadas a cabo de forma presencial, tales como resolución de problemas, innovación o manejo de conflictos.
- Equilibrio trabajo vida: el trabajo híbrido brinda la posibilidad de lograr un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Tal equilibrio depende de cada colaborador/a, en base a sus responsabilidades de cuidado. Acordar pautas horarias con los/as integrantes del equipo ayudará a conciliar el trabajo con las necesidades personales para una mayor productividad y bienestar laboral, entendiendo que un desbalance entre las obligaciones laborales y los requerimientos familiares puede afectar el desempeño de las personas, generar estrés, ausentismo, menor satisfacción laboral y compromiso.
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1 Moore, Susan. (2020). Tendencias del Entorno de Trabajo Digital que no Puedes Ignorar. Gartner. 27 de octubre 2020. Disponible en: https://www.gartner.es/es/articulos/tendencias-entorno-trabajo-digital-que-no-puedes-ignorar
2 Rampton, John. (2022). Four Ways to Better Manage a Hybrid Work Environment. Forbes. 28 Junio 2022. Disponible en: https://www.forbes.com/sites/theyec/2022/06/28/4-ways-to-better-manage-a-hybrid-work-environment/?sh=14291060151f
3 Scharf, Sandra & Weerda Kisrten. (2022). How to Lead in a Hybrid Environment. Mckinsey & Company. 27 de Junio 2022. Disponible en: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/how-to-lead-in-a-hybrid-environmen
4 Rutgers University. (2022.) Managing in a Hybrid Worplace. Rutgers. Disponible en: https://uhr.rutgers.edu/future-of-work/managing-hyrbid-workplace
5 Hatfield, Steve & Pearce, Jonathan. (2022). New Ways of Leading Teams in a Hybrid Environment. Deloitte. 21 Abril 2022. Disponible en: https://www2.deloitte.com/us/en/blog/human-capital-blog/2022/leading-hybrid-teams.html
6 Stanford University. (2022). Managing a Hybrid Team. 30 de Junio 2022.
7 Contract Workplaces. (2022). Estrategias para gestionar el trabajo Híbrido. Disponible en: https://contractworkplaces.com/web/estrategias-para-gestionar-el-trabajo-hibrido/
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