Capítulo IV: Re imaginar
4.2 ¿Qué desafíos de innovación y mejora continua plantea el trabajo híbrido?
Introducción
La innovación y mejora continua permiten avanzar en la madurez del modelo de trabajo híbrido.
El Manual de Oslo de la OCDE (2018), señala que la innovación es:
“la concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de una empresa con el propósito de mejorar los resultados. Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología.” 1
Por su parte, la mejora continua está vinculada a los conceptos de productividad, calidad y sistemas de gestión tales como ISO 9001 y Lean Manufacturing. Es un proceso sistemático que involucra estándares de recopilación de datos, articulación de indicadores y normas de evaluación, cuyo objetivo es la calidad del resultado y la eficiencia del proceso, definida como productividad máxima al menor costo posible.2
La innovación requiere creatividad y pensamiento divergente, utilizando metodologías ágiles, scrum y design thinking. La mejora continua requiere sistematización y gestión de la información, usando técnicas de lean manufacturing, Kanban, Kaizen y Seis Sigma.
El proceso de mejora continua podría visualizarse como innovación incremental.
El trabajo híbrido plantea desafíos principalmente en dos dimensiones:
- Desarrollo de una nueva mentalidad, prácticas, procesos y cultura organizacional.
- Incorporación de nueva tecnología adaptada a las necesidades organizacionales.
Para su resolución, estos desafíos requieren el liderazgo de un equipo multidisciplinario que diseñe y modele una nueva cultura organizacional. La mejora continua estaría enfocada en el mejoramiento de las pautas de trabajo híbrido y la incorporación de tecnología que maximice espacios colaborativos de creación e innovación.
Las entrevistas revelaron un moderado despliegue de mejora continua. Los esfuerzos han estado concentrados en la implementación del trabajo híbrido y de forma incipiente en desplegar mejoras al proceso, enfocadas en liderazgo, productividad, trabajo en equipo y comunicación.
Los entrevistados/as indicaron que la innovación ha tenido un claro foco tecnológico, impulsando la incorporación de big data, sistemas de videoconferencia y tableros de trabajo colaborativo, incluyendo data analysis, inteligencia artificial, Zoom, Teams, Meet, Miro, Mural, Slack y Trello.
Este capítulo busca orientar la implementación de mejores prácticas en innovación y mejora continua.
¿Qué dice la literatura?
McKinsey (2021) analizó 2.000 tareas y 800 roles en nueve países, concluyendo que la innovación es factible en un ambiente de trabajo remoto.3
A partir de una encuesta a 1.200 líderes empresariales, Citrix, Man Bites Dog y Coleman Parkes Research (2021),4 indican que nueve de cada diez líderes empresariales (88%) señalan que la reciente adopción de nuevas herramientas de trabajo ha mejorado sustancialmente la colaboración al interior de la empresa; 80% espera que su organización entre en una fase de híper innovación debido al trabajo híbrido impulsado por la tecnología. A pesar de las presiones de la pandemia, 49% de las empresas ha aumentado la inversión en innovación en comparación con el período anterior a la pandemia; sólo una de cada cinco (21%) ha disminuido dicha inversión; el resto ha mantenido los niveles de inversión.
Se solicitó a los líderes empresariales que diagnosticaran el nivel de innovación de su organización, revelando que aquellas empresas con innovación en su núcleo, denominadas ‘hiperinnovadoras,’ tienen más probabilidad de tener una infraestructura tecnológica que permita un trabajo flexible, contratar personas creativas, considerar ideas inusuales, y adaptar rápidamente tanto modalidades de trabajo como procesos, en contraste con aquellas empresas que siguen las reglas con dedicación.5
Jared Spataro, vicepresidente corporativo de Modern Work, Microsoft,6 señala que el trabajo híbrido requiere una nueva mentalidad cultural, tecnología y flexibilidad para que cada trabajador/a pueda contribuir, independientemente de cuándo, dónde o cómo realice el trabajo. La tecnología es fundamental para cerrar la brecha entre lo físico y lo digital, otorgando mediante cámaras, pizarras digitales y salas de reunión virtuales voz y asiento en la mesa a todas las personas. La modalidad híbrida es un gran democratizador del trabajo.
La pandemia gatilló una rápida adopción de tecnología que habilita un trabajo híbrido fluido, transformando las nociones tradicionales de cultura organizacional.
Asociado a las nuevas generaciones de trabajadores/as, se acuñó el concepto born digital, para referirse a los millennials (nacidos entre 1981 y 1996) y Gen Z (nacidos en 1997 o más).5 Los born digital se desempeñan en un espacio de trabajo en constante modificación con la adaptación como habilidad central.
Citrix (2022) señala que las organizaciones que aprovechen el conocimiento y adaptabilidad de sus trabajadores/as jóvenes ganarán en el mercado. Un aumento del 1% en trabajadores born digital en un país (en comparación con el promedio mundial) se asocia con un aumento de 0,9 puntos porcentuales en la rentabilidad en términos de margen EBITDA. Sin embargo, aunque los born digital están bien representados en la fuerza laboral, sus altos mandos no los entienden bien, colocando a la organización en clara desventaja, dejando sobre la mesa miles de millones de dólares en ingresos potenciales.8
Herramientas para la mejora continua
Kaizen es una herramienta de mejora continua de procesos, servicios y productos que consiste en acciones concretas, simples y poco onerosas involucrando a todas las personas de la empresa, desde los directivos/as hasta los trabajadores/as de base para:9
- Mejorar procesos.
- Aumentar la productividad.
- Fomentar la seguridad.
- Mejorar las funciones comerciales.10
5S es un método Lean para optimizar procesos. 5S significa:11
- Seiri: clasificación y descarte.
- Seiton: organización.
- Seiso: limpieza.
- Seiketsu: visualización.
- Shitsuke: disciplina y compromiso.
¿Qué dicen las organizaciones?
Tanto la mejora continua como la innovación se han desplegado de forma incipiente en las organizaciones entrevistadas con respecto a las prácticas e implementación del trabajo híbrido, siendo esperable que a medida que avance la madurez de la modalidad híbrida se activen de forma metódica y planificada.
En muchas organizaciones, las metodologías de mejora continua e innovación están instaladas y son de uso frecuente en áreas de operaciones, comerciales y de procesos; no obstante, escasamente se mencionan en relación a la implementación del trabajo híbrido.
Sin embargo, se observan esfuerzos recurrentes por indagar en la percepción de las personas junto con planificar, gestionar y entregar protocolos que mejoren la tecnología que habilita el trabajo híbrido, vinculando indicadores y mejoras en infraestructura, aplicaciones y software.
“Entonces, implementamos herramientas como entrevistas y focus group para las personas, para saber qué sensibilidad había, para corroborar lo que ellos decían y comentaban dentro de estas actividades, con lo que se estaba levantando en cada una de las encuestas y mediciones mensuales que se estaban haciendo. La necesidad de plantear planes de acción, o sea, no esperar a que se caiga un teletrabajo, o un centro de trabajo, sino que generar planes de acción rápidas con el involucramiento del liderazgo, evidentemente ir generando mejoras en el programa.” (Empresa Minería)
«Empezamos a hacer cruces con los indicadores y herramientas de nuestra área, para entender si estábamos generando un impacto o si necesitábamos ejecutar acciones para mejorar la situación o la condición de cada uno de los trabajadores o trabajadoras que estuvieran en esta modalidad. Todos estos tableros fueron entregados también a las divisiones con la idea de que ellos también monitorearan y sobre todo pudieran visibilizar esto a los jefes o sus líderes de equipo, para que ellos también tuvieran conciencia o pudieran ellos mismos tomar acciones para ver qué estaba pasando con sus equipos.» (Empresa Minería)
Las entrevistas indican que si bien la llegada del teletrabajo fue abrupta y sin preparación previa, a medida que se fue instalando, la mejora de las coordinaciones, comunicaciones, liderazgos, gestión de agenda y reuniones, se sustentaron en procesos de planificación, sistematización y retroalimentación.
En suma, los esfuerzos se orientaron a mejorar las condiciones del trabajo híbrido, con acciones destinadas a escuchar a los trabajadores/as a través de diversos mecanismos. Esta retroalimentación nutrió mejoras en los software y aplicaciones de colaboración y videoconferencias, estructura y formato de las reuniones. Se gestionaron las agendas para evitar una secuencia sin fin de reuniones, así como la implementación de mejoras para diferenciar el espacio laboral y familiar y aportar en la conciliación.
“Entonces, lo que yo hice fue volver a agendar ese tiempo para mi equipo, que se llama ‘trabajo equipo talento,’ de ocho y media a once, y también les agendé otro rato los viernes para ordenarnos y armar la semana.” (Empresa de Servicios)
“Cuando hablamos del proyecto retorno a la oficina, este tenía tres etapas, uno era la vuelta de manera voluntaria, y que fue el programa voluntario. Después, del programa voluntario pasamos a la fase dos que es el 2×3, y ahora a la fase tres que es el 3×2, eso se nos viene ahora.” (Empresa de Telecomunicaciones)
“Los habilitadores mínimos para nosotros son sistemas, procesos y prácticas que regulan la autonomía de los equipos para asegurar mínimos con miras a un desempeño sostenible; esto es, por ejemplo, la presencialidad. Si nosotros dejáramos la presencialidad abierta a la autogestión de cada uno de los equipos, probablemente se perdería la sensación de equidad dentro de una organización: ¿por qué un equipo sí, y otro no? ¿por qué un equipo decide no venir a una presencialidad 100% flexible y otros sí? Y, por otra parte, hay habilitadores centralizados que son sistemas, procesos, prácticas, que habilitan la generación de sinergia entre los distintos equipos.” (Empresa Productiva)
La encuesta de este estudio identificó que las empresas que implementan iniciativas de mejoramiento continuo del trabajo híbrido cuentan con un equipo encargado de planificar y diseñar protocolos:
¿Existe un equipo encargado de planificar, gestionar y entregar protocolos para la mejora del modelo de trabajo híbrido en aspectos técnicos y psicosociales?
¿Se realizan actividades enfocadas en mejorar la forma de implementar y desarrollar el trabajo híbrido?
¿Cómo se hace?
Las siguientes recomendaciones apoyan la implementación de procesos de innovación y mejora continua en la instalación del trabajo híbrido:
- Instalar un comité de gobernanza que haga seguimiento a las mejoras de la instalación del trabajo híbrido.
- Implementar metodologías Six Sigma, Kaizen, Lean o 5S para identificar mejoras en la modalidad híbrida.
- Diseñar indicadores con seguimiento semanal, quincenal o mensual, a partir de la encuesta pulso, en relación al bienestar laboral, satisfacción de los trabajadores/as, confianza en la organización, efectividad de las reuniones, apoyo de los/as líderes, claridad de objetivos del cargo y metas y gestión de tareas.
Metodología Kaizen
La metodología Kaizen consta de planificación, seguimiento y estandarización. Es de fácil y rápida implementación; sólo requiere participación de los trabajadores/as, disciplina, constancia y compromiso. Genera resultados en un breve periodo de tiempo, propiciando un ciclo virtuoso en que los aportes a las prácticas y cultura organizacional y a los trabajadores/as motivan la continuación de su uso.
La metodología Kaizen considera siete pasos:12
- Formar un equipo de trabajo.
- Definir objetivos.
- Recolectar y analizar datos.
- Observar y monitorear el proceso.
- Diseñar estrategias y plan de acción.
- Hacer seguimiento a los cambios.
- Estandarizar y documentar.
Innovación en el trabajo híbrido
Al igual que la mejora continua, la innovación cuenta con metodologías especializadas que se pueden aplicar para potenciar la modalidad híbrida.
Design Thinking es un método para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar solución a las necesidades reales de los usuarios (trabajadores/as, líderes, clientes, o stakeholders).13 Al estar centrado en las personas, resulta particularmente útil para la optimización de la modalidad híbrida, que también pone a la persona en el centro. Su relato puede ser: “En esta organización diseñaremos el trabajo híbrido escuchando las necesidades de nuestros colaboradores/as.”
“Creo que para el diseño de la política (de trabajo híbrido) el uso del Design Thinking es realmente oportuno ya que promueve proyectos con significado y propósito; las soluciones son generadas en un ambiente creativo libre e inspirador desde dentro del ecosistema organizacional. Provee una mirada exploratoria, iterativa experimental que ayudará a estos primeros pasos. Los protagonistas son los mismos colaboradores/as que luego serán influencers de las decisiones que se tomen y ayudarán a incrementar elvalorde estasdecisionesconelcorrerdelosdías.”14
El método consta de cinco pasos: (1) empatizar; (2) definir; (3) idear; (4) prototipar; y (5) evaluar.
Ejemplo implementación Design Thinking15
Una microempresa de alimentos con dos años de existencia busca una solución a la disminución de las ventas luego de la implementación del trabajo híbrido, aplicando la metodología Design Thinking. Cuenta con tres ejecutivos/as comerciales, que gestionan todo lo relacionado con la línea de producto incluyendo funciones administrativas, compras y control de bodega.
1. Empatizar
Al estudiar las necesidades actuales de los clientes, el equipo descubrió que sus preferencias cambiaron en los últimos meses tanto con respecto a los productos como a los canales de venta, prefiriendo alimentos orgánicos de tiendas en línea considerando la pandemia en curso. Por otra parte, la rotación del personal previa a la instalación del modelo híbrido impidió una relación continua con los clientes fidelizados.
2. Definir
Teniendo en cuenta la información obtenida al empatizar, el equipo determinó que sus ventas disminuyeron ya que sus clientes prefieren la comida orgánica y la compra online. La empresa no cuenta con alimentos orgánicos y su tienda online no cumple estándares de ser intuitiva y de fácil acceso. Por otra parte, se requería ajustar el modelo híbrido implementado, para mantener la atención personalizada de los ejecutivos/as comerciales en tienda física a los clientes fidelizados. El equipo estableció que aparte de diseñar una solución eficiente, deberá buscar la forma de comunicar a los clientes que la tienda contará con productos orgánicos y que el canal en línea contará con mejoras.
3. Idear
En esta fase se presentaron múltiples ideas, centradas en la venta de alimentos orgánicos; se planteó la idea de incluir productos que sean atractivos para los clientes. Con respecto al desafío de la comunicación, surgió la idea de hacer publicidad mediante las redes sociales. Se planteó la idea de generar el rol de ejecutivo/a comercial de “cabecera,” quien deberá llamar proactivamente a los clientes para ofrecer los productos y utilizar los canales de entrega de la tienda online, manteniendo la atención personalizada y aprovechando el crecimiento del comercio online y las facilidades de transporte de última milla.
4. Prototipar
Las ideas seleccionadas para la fase de prototipo fueron:
- Vender los alimentos orgánicos que prefieren los clientes.
- Publicitar los nuevos productos a través de las redes sociales.
- Mejorar la tienda online de acuerdo a estándares actuales.
- Crear el rol de ejecutivo/a de cabecera.
El prototipo consistió en seleccionar productos orgánicos preferidos por los clientes potenciales, hacer publicidad vía Instagram y Twitter, mejorar la facilidad de uso de la tienda online y asignar el rol de ejecutivo/a de cabecera.
5. Evaluar
El equipo tomó la decisión de probar la solución elegida durante un mes para lo cual se crearon imágenes, videos y mensajes a publicar en las redes sociales.
Al término del mes de prueba, el equipo analizó los resultados y determinó que las ventas aumentaron a raíz de la nueva línea de alimentos orgánicos y de la actualización de la tienda online. La vinculación proactiva de los ejecutivos/as, con los clientes fue un éxito, ajustando el modelo híbrido de trabajo. Se decidió implementar el prototipo de forma definitiva.
_________
1 Manual Oslo, (2018). The Measurement of Scientific, Technological and Innovation Activities. OCDE. Disponible en: https://api.observa.minciencia.gob.cl/api/datosabiertos/download/?handle=123456789/566&filename=2018-oslo-manual.pdf
2 GrupoInnova (2021). ¿Qué diferencia la innovación y la mejora continua? GrupoInnova. 26 de julio 2021. Disponible en: https://www.grupoinnova.org/diferencias-innovacion-mejora-continua/
3 Villegas. Felipe (2021). Innovación y trabajo híbrido implicaciones y ventajas. El Economista. 29 de marzo 2021. Disponible en: https://www.eleconomista.com.mx/revistaimef/Innovacion-y-trabajo-hibrido-implicaciones-y-ventajas-20220329-0052.html
4 Fieldwork. (2021). The Era of Hyper-Innovation. Citrix. Disponible en: https://www.citrix.com/content/dam/citrix/en_us/documents/white-paper/the-era-of-hyper-innovation-wp.pdf
5 Ídem
6 Steelcase (2022) Cómo mejorar el trabajo híbrido … con la ayuda de nuestros amigos. Disponible en: https://www.steelcase.com/eu-es/investigacion/articulos/temas/tecnologia/como-mejorar-el-trabajo-hibrido
7 Fieldwork. (2021). Born digital: Lessons for the C-Suite from the next generation of leaders. Citrix. 25 de mayo 2021. Disponible en: https://www.citrix.com/fieldwork/flexible-work/next-generation-of-leaders.html
8 Fieldwork. Work 2035 - The Born Digital Effect. Citrix. Disponible en: https://www.citrix.com/content/dam/citrix/en_us/documents/analyst-report/work-2035-the-born-digital-effect.pdf
9 Agile Scrum. ¿Qué es Kaizen? Disponible en: https://www.agilescrum.cl/post/qu%C3%A9-es-kaizen
10 Indeed. (2021). Método Kaizen: qué es y cómo aplicarlo en el trabajo. 29 de Mayo del 2021. Disponible en: https://mx.indeed.com/orientacion-profesional/desarrollo-profesional/metodo-kaizen-trabajo
11 Kanbanize. 2022. ¿Qué es 5S? Disponible en: https://kanbanize.com/es/gestion-lean/valor-desperdicios/que-es-5s
12 Rodriguez, Johanna. (2022). Método Kaizen: definición, pasos y ejemplos. HubSpot. 16 de marzo 2022. Disponible en: https://blog.hubspot.es/sales/metodo-kaizen
13 Design Thinking. (2022). ¿Qué es el Design Thinking? Disponible en: https://www.designthinking.es/
14 Rubinstein, Cyn. (2021). Design Thinking y los modelos híbridos. 9 de agosto 2021. Disponible en: https://cynrubinstein.medium.com/design-thinking-y-los-modelos-hibridos-1b728c8b309a
15 Hotmart. (2022). ¿Qué es el design thinking? Ejemplos para entenderlo fácilmente. 8 de julio 2022. Disponible en:
https://hotmart.com/es/blog/que-es-design-thinking-ejemplos
Introducción
La innovación y mejora continua permiten avanzar en la madurez del modelo de trabajo híbrido.
El Manual de Oslo de la OCDE (2018), señala que la innovación es:
“la concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de una empresa con el propósito de mejorar los resultados. Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología.” 1
Por su parte, la mejora continua está vinculada a los conceptos de productividad, calidad y sistemas de gestión tales como ISO 9001 y Lean Manufacturing. Es un proceso sistemático que involucra estándares de recopilación de datos, articulación de indicadores y normas de evaluación, cuyo objetivo es la calidad del resultado y la eficiencia del proceso, definida como productividad máxima al menor costo posible.2
La innovación requiere creatividad y pensamiento divergente, utilizando metodologías ágiles, scrum y design thinking. La mejora continua requiere sistematización y gestión de la información, usando técnicas de lean manufacturing, Kanban, Kaizen y Seis Sigma.
El proceso de mejora continua podría visualizarse como innovación incremental.
El trabajo híbrido plantea desafíos principalmente en dos dimensiones:
- Desarrollo de una nueva mentalidad, prácticas, procesos y cultura organizacional.
- Incorporación de nueva tecnología adaptada a las necesidades organizacionales.
Para su resolución, estos desafíos requieren el liderazgo de un equipo multidisciplinario que diseñe y modele una nueva cultura organizacional. La mejora continua estaría enfocada en el mejoramiento de las pautas de trabajo híbrido y la incorporación de tecnología que maximice espacios colaborativos de creación e innovación.
Las entrevistas revelaron un moderado despliegue de mejora continua. Los esfuerzos han estado concentrados en la implementación del trabajo híbrido y de forma incipiente en desplegar mejoras al proceso, enfocadas en liderazgo, productividad, trabajo en equipo y comunicación.
Los entrevistados/as indicaron que la innovación ha tenido un claro foco tecnológico, impulsando la incorporación de big data, sistemas de videoconferencia y tableros de trabajo colaborativo, incluyendo data analysis, inteligencia artificial, Zoom, Teams, Meet, Miro, Mural, Slack y Trello.
Este capítulo busca orientar la implementación de mejores prácticas en innovación y mejora continua.
¿Qué dice la literatura?
McKinsey (2021) analizó 2.000 tareas y 800 roles en nueve países, concluyendo que la innovación es factible en un ambiente de trabajo remoto.3
A partir de una encuesta a 1.200 líderes empresariales, Citrix, Man Bites Dog y Coleman Parkes Research (2021),4 indican que nueve de cada diez líderes empresariales (88%) señalan que la reciente adopción de nuevas herramientas de trabajo ha mejorado sustancialmente la colaboración al interior de la empresa; 80% espera que su organización entre en una fase de híper innovación debido al trabajo híbrido impulsado por la tecnología. A pesar de las presiones de la pandemia, 49% de las empresas ha aumentado la inversión en innovación en comparación con el período anterior a la pandemia; sólo una de cada cinco (21%) ha disminuido dicha inversión; el resto ha mantenido los niveles de inversión.
Se solicitó a los líderes empresariales que diagnosticaran el nivel de innovación de su organización, revelando que aquellas empresas con innovación en su núcleo, denominadas ‘hiperinnovadoras,’ tienen más probabilidad de tener una infraestructura tecnológica que permita un trabajo flexible, contratar personas creativas, considerar ideas inusuales, y adaptar rápidamente tanto modalidades de trabajo como procesos, en contraste con aquellas empresas que siguen las reglas con dedicación.5
Jared Spataro, vicepresidente corporativo de Modern Work, Microsoft,6 señala que el trabajo híbrido requiere una nueva mentalidad cultural, tecnología y flexibilidad para que cada trabajador/a pueda contribuir, independientemente de cuándo, dónde o cómo realice el trabajo. La tecnología es fundamental para cerrar la brecha entre lo físico y lo digital, otorgando mediante cámaras, pizarras digitales y salas de reunión virtuales voz y asiento en la mesa a todas las personas. La modalidad híbrida es un gran democratizador del trabajo.
La pandemia gatilló una rápida adopción de tecnología que habilita un trabajo híbrido fluido, transformando las nociones tradicionales de cultura organizacional.
Asociado a las nuevas generaciones de trabajadores/as, se acuñó el concepto born digital, para referirse a los millennials (nacidos entre 1981 y 1996) y Gen Z (nacidos en 1997 o más).5 Los born digital se desempeñan en un espacio de trabajo en constante modificación con la adaptación como habilidad central.
Citrix (2022) señala que las organizaciones que aprovechen el conocimiento y adaptabilidad de sus trabajadores/as jóvenes ganarán en el mercado. Un aumento del 1% en trabajadores born digital en un país (en comparación con el promedio mundial) se asocia con un aumento de 0,9 puntos porcentuales en la rentabilidad en términos de margen EBITDA. Sin embargo, aunque los born digital están bien representados en la fuerza laboral, sus altos mandos no los entienden bien, colocando a la organización en clara desventaja, dejando sobre la mesa miles de millones de dólares en ingresos potenciales.8
Herramientas para la mejora continua
Kaizen es una herramienta de mejora continua de procesos, servicios y productos que consiste en acciones concretas, simples y poco onerosas involucrando a todas las personas de la empresa, desde los directivos/as hasta los trabajadores/as de base para:9
- Mejorar procesos.
- Aumentar la productividad.
- Fomentar la seguridad.
- Mejorar las funciones comerciales.10
5S es un método Lean para optimizar procesos. 5S significa:11
- Seiri: clasificación y descarte.
- Seiton: organización.
- Seiso: limpieza.
- Seiketsu: visualización.
- Shitsuke: disciplina y compromiso.
¿Qué dicen las organizaciones?
Tanto la mejora continua como la innovación se han desplegado de forma incipiente en las organizaciones entrevistadas con respecto a las prácticas e implementación del trabajo híbrido, siendo esperable que a medida que avance la madurez de la modalidad híbrida se activen de forma metódica y planificada.
En muchas organizaciones, las metodologías de mejora continua e innovación están instaladas y son de uso frecuente en áreas de operaciones, comerciales y de procesos; no obstante, escasamente se mencionan en relación a la implementación del trabajo híbrido.
Sin embargo, se observan esfuerzos recurrentes por indagar en la percepción de las personas junto con planificar, gestionar y entregar protocolos que mejoren la tecnología que habilita el trabajo híbrido, vinculando indicadores y mejoras en infraestructura, aplicaciones y software.
“Entonces, implementamos herramientas como entrevistas y focus group para las personas, para saber qué sensibilidad había, para corroborar lo que ellos decían y comentaban dentro de estas actividades, con lo que se estaba levantando en cada una de las encuestas y mediciones mensuales que se estaban haciendo. La necesidad de plantear planes de acción, o sea, no esperar a que se caiga un teletrabajo, o un centro de trabajo, sino que generar planes de acción rápidas con el involucramiento del liderazgo, evidentemente ir generando mejoras en el programa.” (Empresa Minería)
«Empezamos a hacer cruces con los indicadores y herramientas de nuestra área, para entender si estábamos generando un impacto o si necesitábamos ejecutar acciones para mejorar la situación o la condición de cada uno de los trabajadores o trabajadoras que estuvieran en esta modalidad. Todos estos tableros fueron entregados también a las divisiones con la idea de que ellos también monitorearan y sobre todo pudieran visibilizar esto a los jefes o sus líderes de equipo, para que ellos también tuvieran conciencia o pudieran ellos mismos tomar acciones para ver qué estaba pasando con sus equipos.» (Empresa Minería)
Las entrevistas indican que si bien la llegada del teletrabajo fue abrupta y sin preparación previa, a medida que se fue instalando, la mejora de las coordinaciones, comunicaciones, liderazgos, gestión de agenda y reuniones, se sustentaron en procesos de planificación, sistematización y retroalimentación.
En suma, los esfuerzos se orientaron a mejorar las condiciones del trabajo híbrido, con acciones destinadas a escuchar a los trabajadores/as a través de diversos mecanismos. Esta retroalimentación nutrió mejoras en los software y aplicaciones de colaboración y videoconferencias, estructura y formato de las reuniones. Se gestionaron las agendas para evitar una secuencia sin fin de reuniones, así como la implementación de mejoras para diferenciar el espacio laboral y familiar y aportar en la conciliación.
“Entonces, lo que yo hice fue volver a agendar ese tiempo para mi equipo, que se llama ‘trabajo equipo talento,’ de ocho y media a once, y también les agendé otro rato los viernes para ordenarnos y armar la semana.” (Empresa de Servicios)
“Cuando hablamos del proyecto retorno a la oficina, este tenía tres etapas, uno era la vuelta de manera voluntaria, y que fue el programa voluntario. Después, del programa voluntario pasamos a la fase dos que es el 2×3, y ahora a la fase tres que es el 3×2, eso se nos viene ahora.” (Empresa de Telecomunicaciones)
“Los habilitadores mínimos para nosotros son sistemas, procesos y prácticas que regulan la autonomía de los equipos para asegurar mínimos con miras a un desempeño sostenible; esto es, por ejemplo, la presencialidad. Si nosotros dejáramos la presencialidad abierta a la autogestión de cada uno de los equipos, probablemente se perdería la sensación de equidad dentro de una organización: ¿por qué un equipo sí, y otro no? ¿por qué un equipo decide no venir a una presencialidad 100% flexible y otros sí? Y, por otra parte, hay habilitadores centralizados que son sistemas, procesos, prácticas, que habilitan la generación de sinergia entre los distintos equipos.” (Empresa Productiva)
La encuesta de este estudio identificó que las empresas que implementan iniciativas de mejoramiento continuo del trabajo híbrido cuentan con un equipo encargado de planificar y diseñar protocolos:
¿Existe un equipo encargado de planificar, gestionar y entregar protocolos para la mejora del modelo de trabajo híbrido en aspectos técnicos y psicosociales?
¿Se realizan actividades enfocadas en mejorar la forma de implementar y desarrollar el trabajo híbrido?
¿Cómo se hace?
Las siguientes recomendaciones apoyan la implementación de procesos de innovación y mejora continua en la instalación del trabajo híbrido:
- Instalar un comité de gobernanza que haga seguimiento a las mejoras de la instalación del trabajo híbrido.
- Implementar metodologías Six Sigma, Kaizen, Lean o 5S para identificar mejoras en la modalidad híbrida.
- Diseñar indicadores con seguimiento semanal, quincenal o mensual, a partir de la encuesta pulso, en relación al bienestar laboral, satisfacción de los trabajadores/as, confianza en la organización, efectividad de las reuniones, apoyo de los/as líderes, claridad de objetivos del cargo y metas y gestión de tareas.
Metodología Kaizen
La metodología Kaizen consta de planificación, seguimiento y estandarización. Es de fácil y rápida implementación; sólo requiere participación de los trabajadores/as, disciplina, constancia y compromiso. Genera resultados en un breve periodo de tiempo, propiciando un ciclo virtuoso en que los aportes a las prácticas y cultura organizacional y a los trabajadores/as motivan la continuación de su uso.
La metodología Kaizen considera siete pasos:12
- Formar un equipo de trabajo.
- Definir objetivos.
- Recolectar y analizar datos.
- Observar y monitorear el proceso.
- Diseñar estrategias y plan de acción.
- Hacer seguimiento a los cambios.
- Estandarizar y documentar.
Innovación en el trabajo híbrido
Al igual que la mejora continua, la innovación cuenta con metodologías especializadas que se pueden aplicar para potenciar la modalidad híbrida.
Design Thinking es un método para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar solución a las necesidades reales de los usuarios (trabajadores/as, líderes, clientes, o stakeholders).13 Al estar centrado en las personas, resulta particularmente útil para la optimización de la modalidad híbrida, que también pone a la persona en el centro. Su relato puede ser: “En esta organización diseñaremos el trabajo híbrido escuchando las necesidades de nuestros colaboradores/as.”
“Creo que para el diseño de la política (de trabajo híbrido) el uso del Design Thinking es realmente oportuno ya que promueve proyectos con significado y propósito; las soluciones son generadas en un ambiente creativo libre e inspirador desde dentro del ecosistema organizacional. Provee una mirada exploratoria, iterativa experimental que ayudará a estos primeros pasos. Los protagonistas son los mismos colaboradores/as que luego serán influencers de las decisiones que se tomen y ayudarán a incrementar elvalorde estasdecisionesconelcorrerdelosdías.”14
El método consta de cinco pasos: (1) empatizar; (2) definir; (3) idear; (4) prototipar; y (5) evaluar.
Ejemplo implementación Design Thinking15
Una microempresa de alimentos con dos años de existencia busca una solución a la disminución de las ventas luego de la implementación del trabajo híbrido, aplicando la metodología Design Thinking. Cuenta con tres ejecutivos/as comerciales, que gestionan todo lo relacionado con la línea de producto incluyendo funciones administrativas, compras y control de bodega.
1. Empatizar
Al estudiar las necesidades actuales de los clientes, el equipo descubrió que sus preferencias cambiaron en los últimos meses tanto con respecto a los productos como a los canales de venta, prefiriendo alimentos orgánicos de tiendas en línea considerando la pandemia en curso. Por otra parte, la rotación del personal previa a la instalación del modelo híbrido impidió una relación continua con los clientes fidelizados.
2. Definir
Teniendo en cuenta la información obtenida al empatizar, el equipo determinó que sus ventas disminuyeron ya que sus clientes prefieren la comida orgánica y la compra online. La empresa no cuenta con alimentos orgánicos y su tienda online no cumple estándares de ser intuitiva y de fácil acceso. Por otra parte, se requería ajustar el modelo híbrido implementado, para mantener la atención personalizada de los ejecutivos/as comerciales en tienda física a los clientes fidelizados. El equipo estableció que aparte de diseñar una solución eficiente, deberá buscar la forma de comunicar a los clientes que la tienda contará con productos orgánicos y que el canal en línea contará con mejoras.
3. Idear
En esta fase se presentaron múltiples ideas, centradas en la venta de alimentos orgánicos; se planteó la idea de incluir productos que sean atractivos para los clientes. Con respecto al desafío de la comunicación, surgió la idea de hacer publicidad mediante las redes sociales. Se planteó la idea de generar el rol de ejecutivo/a comercial de “cabecera,” quien deberá llamar proactivamente a los clientes para ofrecer los productos y utilizar los canales de entrega de la tienda online, manteniendo la atención personalizada y aprovechando el crecimiento del comercio online y las facilidades de transporte de última milla.
4. Prototipar
Las ideas seleccionadas para la fase de prototipo fueron:
- Vender los alimentos orgánicos que prefieren los clientes.
- Publicitar los nuevos productos a través de las redes sociales.
- Mejorar la tienda online de acuerdo a estándares actuales.
- Crear el rol de ejecutivo/a de cabecera.
El prototipo consistió en seleccionar productos orgánicos preferidos por los clientes potenciales, hacer publicidad vía Instagram y Twitter, mejorar la facilidad de uso de la tienda online y asignar el rol de ejecutivo/a de cabecera.
5. Evaluar
El equipo tomó la decisión de probar la solución elegida durante un mes para lo cual se crearon imágenes, videos y mensajes a publicar en las redes sociales.
Al término del mes de prueba, el equipo analizó los resultados y determinó que las ventas aumentaron a raíz de la nueva línea de alimentos orgánicos y de la actualización de la tienda online. La vinculación proactiva de los ejecutivos/as, con los clientes fue un éxito, ajustando el modelo híbrido de trabajo. Se decidió implementar el prototipo de forma definitiva.
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1 Manual Oslo, (2018). The Measurement of Scientific, Technological and Innovation Activities. OCDE. Disponible en: https://api.observa.minciencia.gob.cl/api/datosabiertos/download/?handle=123456789/566&filename=2018-oslo-manual.pdf
2 GrupoInnova (2021). ¿Qué diferencia la innovación y la mejora continua? GrupoInnova. 26 de julio 2021. Disponible en: https://www.grupoinnova.org/diferencias-innovacion-mejora-continua/
3 Villegas. Felipe (2021). Innovación y trabajo híbrido implicaciones y ventajas. El Economista. 29 de marzo 2021. Disponible en: https://www.eleconomista.com.mx/revistaimef/Innovacion-y-trabajo-hibrido-implicaciones-y-ventajas-20220329-0052.html
4 Fieldwork. (2021). The Era of Hyper-Innovation. Citrix. Disponible en: https://www.citrix.com/content/dam/citrix/en_us/documents/white-paper/the-era-of-hyper-innovation-wp.pdf
5 Ídem
6 Steelcase (2022) Cómo mejorar el trabajo híbrido … con la ayuda de nuestros amigos. Disponible en: https://www.steelcase.com/eu-es/investigacion/articulos/temas/tecnologia/como-mejorar-el-trabajo-hibrido
7 Fieldwork. (2021). Born digital: Lessons for the C-Suite from the next generation of leaders. Citrix. 25 de mayo 2021. Disponible en: https://www.citrix.com/fieldwork/flexible-work/next-generation-of-leaders.html
8 Fieldwork. Work 2035 - The Born Digital Effect. Citrix. Disponible en: https://www.citrix.com/content/dam/citrix/en_us/documents/analyst-report/work-2035-the-born-digital-effect.pdf
9 Agile Scrum. ¿Qué es Kaizen? Disponible en: https://www.agilescrum.cl/post/qu%C3%A9-es-kaizen
10 Indeed. (2021). Método Kaizen: qué es y cómo aplicarlo en el trabajo. 29 de Mayo del 2021. Disponible en: https://mx.indeed.com/orientacion-profesional/desarrollo-profesional/metodo-kaizen-trabajo
11 Kanbanize. 2022. ¿Qué es 5S? Disponible en: https://kanbanize.com/es/gestion-lean/valor-desperdicios/que-es-5s
12 Rodriguez, Johanna. (2022). Método Kaizen: definición, pasos y ejemplos. HubSpot. 16 de marzo 2022. Disponible en: https://blog.hubspot.es/sales/metodo-kaizen
13 Design Thinking. (2022). ¿Qué es el Design Thinking? Disponible en: https://www.designthinking.es/
14 Rubinstein, Cyn. (2021). Design Thinking y los modelos híbridos. 9 de agosto 2021. Disponible en: https://cynrubinstein.medium.com/design-thinking-y-los-modelos-hibridos-1b728c8b309a
15 Hotmart. (2022). ¿Qué es el design thinking? Ejemplos para entenderlo fácilmente. 8 de julio 2022. Disponible en:
https://hotmart.com/es/blog/que-es-design-thinking-ejemplos
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