Capítulo IV: Re imaginar
4.1 Gobernanza para el trabajo híbrido
Introducción
El rol fundamental de la gobernanza es asegurar que la organización avance en la madurez del trabajo híbrido.
El modelo de desarrollo y madurez híbrida cuenta con tres niveles.
El nivel 1 “Establecer” fija la base para el trabajo híbrido, resolviendo aspectos higiénicos y estableciendo normativas iniciales que permiten gestionar los primeros pasos en la implementación del trabajo híbrido.
El nivel 2 “Consolidar” incorpora elementos de gestión de personas de manera integral, aportando a la sustentabilidad del trabajo híbrido. El nivel 3 “Re Imaginar” agrega mecanismos de gobierno del trabajo híbrido, integrando indicadores de gestión, creando la capacidad de repensar los procesos organizacionales a partir de las ventajas otorgadas por el trabajo híbrido.
En este nivel, la gobernanza es protagonista, liderando de manera efectiva e innovadora los elementos de cada nivel anterior.
Figura 1: Modelo de Desarrollo y Madurez Híbrida
Fuente: Elaboración Propia
¿Qué dice la literatura?
Generar la gobernanza del trabajo híbrido implica potenciar dos elementos del nivel Establecer: equipo líder del trabajo híbrido y modelo del trabajo híbrido, dándoles protagonismo en el proceso de diseñar el trabajo híbrido para que la instalación del trabajo híbrido sea sustentable, viable y cuente con mejoramiento continuo.
El Centro de Sistemas Públicos de la Universidad de Chile (2021)1 recomienda establecer un comité técnico para diseñar, implementar y evaluar la nueva modalidad de trabajo.
El comité deberá ser heterogéneo en su composición, velando por criterios técnicos y de representación, incluyendo la participación de las asociaciones de funcionarios, consideraciones de paridad de género, entre otros. Así, un buen comité técnico está integrado por, al menos, las siguientes personas y unidades organizacionales (sujeto al tamaño y estructura de la organización):
- Representantes de la alta dirección de la organización. En general, lideran el comité y tienen potestades suficientes para respaldar la gestión del comité.
- Unidad de personas.
- Asociación(es) de funcionarios.
- Unidad de Tecnologías de Información y Comunicaciones.
- Responsables de seguridad y salud en el trabajo (o prevención).
- Unidad de finanzas.
- Unidad de administración.
- Unidad jurídica.
- Jefaturas de las áreas estratégicas de la organización.
- Encargado de las comunicaciones internas de la institución.
El rol del comité técnico es orientar y monitorear el avance del programa.
El papel del comité es proporcionar orientación sobre cuestiones tales como el desarrollo y la gestión de personas, la relación con otros actores, la planificación financiera, gestión de riesgos, las TICs, la evaluación del desempeño, así como la formulación de encuestas y el diseño de material promocional, entre otros.
El comité técnico opera en modalidad de proyecto.
El comité técnico definirá un mecanismo de funcionamiento, considerando reuniones periódicas, actas de trabajo y mecanismos de comunicación. Asimismo, liderará la planificación del programa y la definición de un cronograma de trabajo.
Una vez que el programa esté en marcha, las funciones del comité serán la supervigilancia del programa del teletrabajo y la resolución de problemas en su implementación. Además, deberá evaluar el progreso del programa —por ejemplo a seis y 12 meses desde su inicio— y corregir o rediseñar los elementos que haga falta.
Cuando la implementación esté estable, el comité técnico puede ser reemplazado por una unidad permanente en la organización.
Con el tiempo, el comité podría transformarse en una figura estable o ser reemplazado por una estructura más permanente al interior de la organización. En este último escenario, la unidad de gestión de personas podría quedar a cargo de la implementación regular del teletrabajo.
Se recomienda establecer el rol de coordinador/a al interior del comité técnico.
Se recomienda designar y/o elegir un coordinador al interior del comité. Independientemente de cómo sea seleccionado, es fundamental que cuente con el apoyo de la alta dirección de la organización y pueda acceder a ella, presentando avances y/o requerimientos del programa, su diseño e implementación. Los candidatos ideales son personas con habilidades en administración, políticas organizacionales y gestión de personas, que hayan sido parte de proyectos y/o programas de cambio anteriormente.
El tiempo que el coordinador deba destinar al programa de teletrabajo dependerá del tamaño de su organización y el número de teletrabajadores, así como del alcance del programa. En las etapas iniciales de su programa de teletrabajo, podría ser un trabajo de tiempo completo.
¿Cuáles son los pasos para establecer la modalidad híbrida?
Conde & Gutiérrez (2020)2 recomiendan una estrategia de cuatro pasos: (1) evaluar el contexto organizacional; (2) elaborar un diseño estratégico; (3) hacer el diseño de detalle; y (4) implementar el plan y hacer mejoramiento continuo.
Contexto organizacional
Es útil comenzar la planificación con un análisis del contexto en que se desarrollará el trabajo a distancia, que incluye la forma en que se llevará a cabo, la experiencia con el teletrabajo en el país, la percepción acerca de sus ventajas y desventajas y el marco legal.
Diseño estratégico
El diseño estratégico comienza con la visión de futuro.
El primer paso es diseñar la visión de futuro, con los objetivos de alinear la propuesta de trabajo a distancia con la estrategia de la organización, asegurar que los/as líderes entiendan lo que se hará y alinear todos los elementos del sistema organizacional. Es un trabajo estratégico que culmina con mensajes para comunicar a la organización.
Los elementos de la visión de futuro son: (1) estrategia; (2) liderazgo; (3) procesos, tecnología e infraestructura; (4) organización y cargos; (5) sistemas gerenciales; (6) métricas; y (7) cultura organizacional.
Se identifican las personas o grupos de interés (stakeholders) y se elabora un plan comunicacional.
Diseño de detalle
El diseño de detalle consta de una planificación que se somete a una prueba de esfuerzo para validar su robustez.
La planificación detallada, reflejada en una carta Gantt, se somete a una prueba de esfuerzo o stress test cuyo objetivo es identificar requisitos adicionales que deberán agregarse a la carta Gantt o, en un extremo, fallas fatales que sugerirán cancelar el proyecto. El stress test consiste en evaluaciones de impacto, riesgos, preparación y barreras.
Implementación y mejoramiento continuo
Un foco en las personas, equipos y líderes maximiza la posibilidad de éxito en la ejecución de la modalidad de trabajo.
¿Cuáles son los riesgos en modalidad híbrida?
El comité técnico deberá asegurar que los riesgos asociados a la modalidad híbrida estén controlados como se indica a continuación:
Diligent (2021)3 destaca los siguientes riesgos a la gobernanza en el trabajo híbrido: (1) la visibilidad sobre el cumplimiento de las políticas de la organización podría disminuir en modalidad híbrida, reforzando la necesidad de una captura consistente de datos y monitoreo; (2) ciberseguridad incluyendo ataques maliciosos a una arquitectura distribuida entre la oficina y la casa y riesgos de privacidad de la información, requiriendo prácticas robustas de control y mayor conciencia del riesgo por parte de empleados/as; y (3) procesos y controles insuficientemente documentados, disminuyendo el acceso de empleados/as a las mejores prácticas. Diligent recomienda mantener la prioridad de la gobernanza; crear nuevas formas de monitorear gobernanza, riesgo y cumplimiento; mantener conexiones fuertes entre los equipos; y elevar el riesgo a nivel del directorio.
¿Cómo se compara la experiencia con otras organizaciones?
Como parte del monitoreo del programa, se recomienda que el comité técnico realice un análisis comparativo (benchmark) de la experiencia de organizaciones similares con la modalidad híbrida como se muestra a continuación:
Comparación del trabajo híbrido en Chile versus otros países
EY (2022)4 encuestó a 1.575 empresas con 17.101 colaboradores/as, de los cuales 25 se encuentran en Chile, con 250 empleados/as; y 200 en América Latina, con 1.400 empleados/as.
Los países encuestados en América Latina son Chile, Argentina, Brasil, Colombia y México.
83% de los colaboradores/as en Chile quiere trabajar de forma remota dos días de la semana o más versus 88% en América Latina y 80% a nivel global. En promedio, los colaboradores/ as en Chile quieren trabajar 2,9 días de la semana de forma remota. Solo un 17% quiere trabajar entre cero y un día de trabajo por semana en forma remota. Por otra parte, 20% de las empresas en Chile declara que todos deben retornar a la presencialidad total.
60% de las empresas en Chile percibe que está promoviendo activamente el modelo de trabajo híbrido para la atracción y retención del talento; pero solo 49% de sus colaboradores/as está de acuerdo.
65% de los colaboradores/as pero sólo 40% de las empresas en Chile consideran que las nuevas formas de trabajo no han impactado la productividad.
La conectividad virtual significa que solo un 32% de las empresas chilenas prevé retomar el nivel de viajes de la prepandemia; sin embargo, un 83% de los colaboradores/as desea recuperar el nivel de viajes de la etapa prepandémica.
Un 67% de los colaboradores/as en Chile piensa que las nuevas formas de trabajo han mejorado la cultura organizacional; solo 48% de las empresas chilenas comparte esta percepción. A nivel de América Latina, un 69% de los colaboradores/as y a nivel global un 61% de ellos/as están de acuerdo que la cultura de la empresa ha mejorado desde el inicio de la pandemia; sólo 46% de las empresas en América Latina y 40% a nivel global opinan lo mismo.
Un 68% de las empresas opina que el desarrollo de carrera se beneficia de la presencialidad, en comparación con un 56% de los colaboradores/as.
47% de los colaboradores/as en Chile (versus 47% en América Latina y 42% a nivel global) piensa que es posible dejar su trabajo en los próximos 12 meses. Este porcentaje sube a 52% en empresas de tecnología en Chile.
De las razones para cambiar trabajo que expresan los colaboradores/as en Chile, 30% es para aumentar compensación; 22% para un desarrollo profesional; 18% por un lugar de trabajo con buen ambiente laboral; 17% por mayor flexibilidad en horario laboral; 13% por mayor flexibilidad y mayores oportunidades de trabajo remoto; y 8% por el propósito general y la cultura de la organización.
84% de las empresas en Chile ha visto un aumento en la rotación de personal en los últimos 12 meses versus 66% en América Latina y 68% a nivel global.
En base a estos datos, EY recomienda para la gobernanza del trabajo híbrido: (1) poner en práctica modelos de trabajo híbrido; (2) reinventar el lugar de trabajo; (3) crear una experiencia de tecnología de trabajo, ofreciendo herramientas de colaboración, productividad y aprendizaje; (4) rediseñar y optimizar la progresión de carrera; y (5) definir la cultura, los comportamientos clave y las redes organizacionales.
La experiencia híbrida en instituciones públicas
La Universidad de Oxford (2022)5 condujo una encuesta a integrantes de organizaciones públicas en Brasil, Chile y el Reino Unido, recibiendo 1.715 respuestas (1.350 en el Reino Unido, 245 en Brasil y 120 en Chile). Sus conclusiones son:
- La mayoría de los encuestados/as están satisfechos con el trabajo remoto e híbrido, pero claramente emergen desafíos relacionales y de balance vida y trabajo.
- Los marcos regulatorios y políticas de teletrabajo afectaron la experiencia de los encuestados/as durante la pandemia del COVID-19.
- Los encuestados/as con menor educación, mujeres y personas en cargos no- directivos tenían menor experiencia con trabajo remoto y tuvieron que adaptarse más rápidamente al trabajo remoto e híbrido.
- Los directivos/as y funcionarios/as públicos más jóvenes se enfrentaron a mayores desafíos durante la pandemia del COVID-19 que personal no-directivo y funcionarios/ as públicos más antiguos.
Basado en estos hallazgos, el estudio de la Universidad de Oxford definió nueve recomendaciones para los gobiernos:
- Los gobiernos deben desarrollar un marco regulatorio cubriendo trabajo remoto e híbrido que defina los distintos esquemas de trabajo flexible, las responsabilidades tanto de empleadores como empleados/as, y los derechos de trabajadores/as híbridos, incluyendo iniciativas legales recientes sobre el derecho a la desconexión;
- Las organizaciones públicas deberán adoptar políticas y manuales para evaluar sus necesidades organizacionales, definiendo programas específicos y herramientas directivas. Los manuales actuales sobre trabajo flexible entregan guías para evaluar las capacidades de las organizaciones públicas sobre personas, procesos y recursos financieros y para desarrollar un plan de implementación. Tales políticas y manuales guiarán la adopción del teletrabajo, el desarrollo de programas ad hoc para el trabajo remoto y la definición de políticas organizacionales claras sobre colaboración y comunicación.
- Líderes de equipos virtuales e híbridos deberán recibir capacitación específica para mejorar su habilidad para supervisar los procesos de sus integrantes de equipos y para reforzar la colaboración y comunicación en equipo para ejercer como agentes de cambio. Los cursos podrán incluir instrucción en coaching y mentoring, delegación, fijación de metas, clarificación de roles, autoliderazgo, monitoreo del progreso del equipo, establecimiento de límites de responsabilidades del equipo, y gestión del conflicto.
- Líderes de equipos virtuales e híbridos deberán comunicarse con su equipo, asegurando aumentar los estándares de trabajo pre remoto. Dos técnicas comunicacionales efectivas son el uso de chequeos frecuentes y retroalimentación oportuna. Se recomienda el uso de tecnologías de tipo video conferencia para asegurar la oportunidad de la retroalimentación y el chequeo, con el objetivo de empoderar a los empleados/as.
- Los integrantes de un equipo virtual o híbrido deberán ser responsables por la frecuencia, calidad, oportunidad y contenido de las comunicaciones. Se deberán usar herramientas tales como la función chat, email, y formularios anónimos para aumentar las oportunidades para contribuir y promover comunicaciones claras y oportunas.
- Líderes de equipos virtuales e híbridos deberán, en conjunto con los integrantes del equipo, establecer acuerdos relacionados con procesos de comunicación, colaboración y toma de decisión. Los equipos deberán entender qué se espera de ellos, como deberá ser la comunicación, y cómo su trabajo calza en la organización en general. Algunas prácticas útiles incluyen actualizaciones semanales, reuniones de equipo, y acuerdos de respuesta en 48 horas.
- Las organizaciones públicas deberán crear sesiones informales virtuales o híbridas para permitir que los nuevos integrantes del equipo o funcionarios/as más jóvenes tengan interacción con directivos y colegas para mejorar su desempeño, socializar y desarrollo de carrera. Estas sesiones informales también aplicarán para la inducción de nuevos/as integrantes del equipo. Las organizaciones podrían adoptar prácticas tales como sesiones de café virtual para conectar a directivos con nuevos/as integrantes del equipo, facilitar el intercambio de conocimiento y consejos.
- Los/as integrantes de equipos virtuales e híbridos deberán adoptar mecanismos de apoyo tales como estatutos de equipos que definen objetivos, activos, obstáculos, actividades de generación de equipo para mantener conexión y compromiso, chequeos informales y retroalimentación para mejorar la gestión virtual del equipo a la vez de apoyar tanto para el cumplimiento de las tareas del equipo como para las necesidades socioemocionales de sus integrantes.
- Las organizaciones públicas, líderes e individuos podrán utilizar pautas de planificación para mejorar la gestión del tiempo y de la carga de trabajo, solicitando a empleados/ as que definan metas específicas y desarrollen planes de acción.
Es interesante constatar que la mayoría de estas recomendaciones han sido mencionadas por las empresas entrevistadas a lo largo del estudio y forman parte de este manual.
¿Qué dicen las organizaciones?
La encuesta sobre trabajo híbrido diseñada especialmente para este estudio validó la existencia de los tres niveles de madurez híbrida. 9% de las empresas encuestadas se encuentran en el nivel 1 “Establecer”; 74% ha avanzado al nivel 2 “Consolidar” y 17% ha llegado al nivel 3 “Re Imaginar”. El anexo tiene los resultados de la encuesta.
Un hallazgo relevante que aparece en la mayoría de las entrevistas realizadas es que la pandemia impulsó el teletrabajo para las organizaciones de una manera abrupta y rápida, donde tuvieron que adaptarse a esta nueva manera de operar que no estaba en el diseño de trabajo de la organización. En varios casos, este teletrabajo se adaptó luego como trabajo híbrido.
“…Como muchas empresas acá en el país y en el mundo, nos vimos impactados por la pandemia y que evidentemente tuvimos que actuar, que ponernos en acción, de ver cómo podíamos ayudar a nuestros colaboradores que estaban teletrabajando…” (Empresa Productiva)
“…Y pensando que iban a ser un par de semanas, a propósito del primer caso en Talca, ver cómo evolucionaba, y de pronto fueron dos años (…) finalmente trabajamos en un modelo de teletrabajo, a propósito de la contingencia mundial.” (Empresa de Servicios)
En las entrevistas se plantea que en el tiempo de pandemia hubo muchos desafíos; por una parte, de instalación rápida del trabajo remoto sin ningún diseño a priori, y por otra, cómo aportar en los temas de salud física y mental de los/as trabajadores/as en plena contingencia mundial. Es compartida la percepción de que aún se está en modo de aprendizaje y adaptación al trabajo en modalidad híbrida, validando la necesidad de contar con un manual de buenas prácticas para enfrentar estos desafíos.
“Con lo doloroso que fue la pandemia para áreas como las nuestras, fue un empujón maravilloso, o sea, dejó muy en evidencia lo atrás que estábamos en cuanto a automatizaciones, digitalizaciones, y eso también ha permitido poner esta conversación sobre la mesa de una manera distinta.” (Empresa Productiva)
Esta realidad contrasta con la de unas pocas organizaciones que ya estaban trabajando, hace 5 a 10 años, en el proyecto de instalar el trabajo híbrido. Estas empresas tienen en común un directorio o equipo de Recursos Humanos que anticipó el trabajo híbrido como una manera de lograr sus objetivos organizacionales a partir de una transformación más global, donde la flexibilidad laboral está en el centro. Algunos de estos casos son multinacionales que están implementando trabajo híbrido en todas sus filiales.
“Esto no empezó con la pandemia para nosotros. Nosotros empezamos a hablar de conceptos de trabajo flexible, en donde también hubo un proceso de transformación mucho más grande. (…) Entonces, empezamos a trabajar mucho sobre qué tipo de organización íbamos a querer de cara al futuro, e íbamos a necesitar también para ir acompañando los cambios de mercado.» (Empresa Minera)
Las compañías entrevistadas, sobre todo las de mayor tamaño, dan cuenta que se ha estructurado un modelo que le otorga sentido al trabajo híbrido, entregando lineamientos, directrices generales y transversales.
«Nuestro proyecto de teletrabajo (…), como todo proyecto, (…) buscamos que tuviera fuerza, que tuviera logo, que tuviera un nombre, que tuviera una marca.” (Empresa Minera)
“El modelo (…) es esencialmente transmitir que hay una nueva forma de trabajar, pero manteniendo ciertos lineamientos respecto a considerar al equipo.” (Empresa de Servicios)
De acuerdo con la información levantada en las entrevistas y focus groups, en varias organizaciones se generan lineamientos con una tendencia clara a institucionalizar el modelo híbrido de trabajo, dándole estructura desde el diseño de procesos y sistemas, integrando la cultura y valores de la organización.
“Es importante decir que no es que cada uno tenga su espacio, su libertad de acción, sino más bien, tenemos que encontrar espacios que generen criterios comunes. Y ahí nos encontramos con los habilitadores mínimos, y los habilitadores centralizados. Los habilitadores mínimos para nosotros son sistemas, procesos y prácticas que regulan la autonomía de los equipos para asegurar mínimos con mira a una performance sostenible…Si nosotros dejáramos la presencialidad abierta a la autogestión de cada uno de los equipos, probablemente se perdería la sensación de equidad dentro de una organización. Por otra parte, hay habilitadores centralizados que son sistemas, procesos, prácticas, que habilitan la generación de sinergia entre los equipos, con miras a generar valores.” (Empresa de Servicios)
“Ellos nos decían ‘mira, para que esto sea sostenible, tenemos que buscar un paraguas ¿ya?’, tenemos que darle sentido, tenemos que, de alguna manera, hablar de cómo hacemos que esta nueva forma de trabajo, en ese minuto, sea sostenible.” (Empresa de Servicios)
Destacan las organizaciones que han instalado comités y/o equipos multidisciplinarios que diseñan las principales directrices y focos de implementación, haciendo un monitoreo de los resultados, generando mejoramiento del trabajo híbrido.
“El modelo de gobierno, que tiene que ver con el modelo de gobernanza y monitoreo del modelo, cuáles son las condiciones de borde, son métricas, desempeño. O sea, definir… y acá buscamos definir un comité y eso no lo hemos concretado, pero esperamos tenerlo, para abordar situaciones críticas.” (Empresa de Servicios)
«Se planteó un comité corporativo, una mesa estructural de teletrabajo, que está compuesta por el área de tecnología y automatización de procesos), (…) También por el área de administración de personas (…) toda la legalización de proceso jurídico, porque evidentemente, constantemente estamos recibiendo dictámenes o mandatos del gobierno que nosotros tenemos que internalizar y entender el impacto que esto tiene a nivel corporativo.” (Empresa Minera)
“Los centros de trabajo establecieron equipos de implementación, donde está (…) el gerente de Recursos Humanos y se suman las áreas de Comunicaciones. A veces hay alguna persona representante de Relaciones Laborales.” (Empresa Minera)
¿Cómo se hace?
Se sugiere instalar un comité técnico multidisciplinario y centralizado que diseñe, implemente y monitoree del trabajo híbrido.
Se recomienda generar un modelo estructurado de trabajo híbrido de manera transversal y amplia de la modalidad de trabajo, con lineamientos generales y transversales para toda la organización.
Para ello, se sugiere seguir los siguientes pasos:6
Contexto organizacional
Es útil comenzar la planificación con un análisis del contexto en que se desarrollará el trabajo híbrido, que incluye la forma en que se llevará a cabo, la experiencia con el teletrabajo en el país, la percepción acerca de sus ventajas y desventajas y el marco legal.
Diseño estratégico
Una vez evaluado el contexto, se procede con el diseño estratégico.
El primer paso es diseñar la visión de futuro, con los objetivos de alinear la propuesta de trabajo híbrido con la estrategia de la organización, asegurar que los/as líderes entiendan lo que se hará y alinear todos los elementos del sistema organizacional. Es un trabajo estratégico que culmina con mensajes para comunicar a la organización. Los elementos de la visión de futuro son los siguientes:
Estrategia: se valida que el concepto de trabajo híbrido contribuya a la estrategia establecida.
Liderazgo: se definen los roles y estilos de liderazgo requeridos. Se identifican los recursos que se requerirán para el trabajo híbrido. Se determina la velocidad en que se hará el cambio. Se evalúa la preparación de la organización para la instauración del trabajo híbrido. Se fijan los parámetros que se usarán para monitorear el avance del proyecto. Se identifican los stakeholders.
Procesos, tecnología, infraestructura: se identifican los procesos afectados. Se determina si se requieren nuevas competencias. Se identifican los cambios tecnológicos requeridos. Se determina si habrá cambios en infraestructura y equipos. Se evalúan los riesgos.
Organización y cargos: se identifican los cargos que serán impactados por el trabajo híbrido.
Sistemas gerenciales: se determina si habrá cambio en remuneración y en jornada de trabajo. Se define si el cambio será voluntario u obligatorio. Se determina la duración del trabajo híbrido, si habrá apoyo monetario y capacitación. Se definen los cambios requeridos en contratos y anexos y en el reglamento interno.
Métricas: se definen las mediciones incluyendo avance del proyecto, efectividad del equipo de proyecto, costo, cronograma, captura de beneficios y productividad.
Cultura: se revisan y refuerzan los valores organizacionales, se evalúa el compromiso, se define la comunicación requerida y el apoyo que se dará para las transiciones personales.
La siguiente plantilla es útil para recopilar las ideas clave y los mensajes de comunicación correspondientes a la visión de futuro:
El próximo paso es identificar los stakeholders, definidos como las personas o grupos de interés en el establecimiento del trabajo híbrido. Se determinan sus expectativas, prioridades, inquietudes e intereses. Se busca responder las siguientes preguntas: ¿Qué esperan? ¿Qué se necesita que hagan? ¿Cómo comprometerlos?
Se elaboran planes de acción para gestionar los stakeholders que se capturan en la siguiente plantilla:
De la evaluación de los stakeholders, se puede crear la siguiente matriz que resume cómo gestionarlos, consistente con su importancia para el trabajo híbrido y su conducta requerida:
Evaluación de Stakeholders: Matriz de Conducta e Importancia
El próximo paso es justificar el trabajo híbrido y preparar mensajes de comunicación cubriendo el contexto, las necesidades de la organización, las limitaciones de la actual forma de trabajar, la información que justifica el cambio, el costo de no cambiar y los beneficios del trabajo híbrido.
Las ideas clave y los mensajes de comunicación que justifican el trabajo híbrido se recopilan en la siguiente plantilla:
Con la información que se ha preparado, se elabora el plan de comunicaciones usando la siguiente planilla:
A continuación, se elabora el plan conceptual para establecer el trabajo híbrido usando la siguiente planilla que se enfoca en los/as integrantes del equipo, las operaciones y los clientes (internos o externos) de la organización.
Diseño de detalle
Al completar el diseño estratégico, se continúa con el diseño de detalle.
La planificación detallada, reflejada en una carta Gantt, se somete a una prueba de esfuerzo o stress test cuyo objetivo es identificar requisitos adicionales que deberán agregarse a la carta Gantt o, en un extremo, fallas fatales que sugerirán cancelar el proyecto. El stress test consiste en evaluaciones de impacto, riesgos, preparación y barreras.
Una luz amarilla en el stress test obliga a diseñar una acción que será parte del plan de implementación. Una luz roja es señal que el proyecto debe ser cancelado.
Para la evaluación de impacto (por ejemplo, sobre la productividad) y sus medidas de mitigación correspondientes, se usa la siguiente plantilla:
Para la evaluación de riesgos y sus planes de mitigación correspondientes, se utiliza la siguiente plantilla:
Para la evaluación de la preparación de las personas para el trabajo híbrido se usa la siguiente plantilla:
El stress test se completa con las barreras identificadas, usando la siguiente plantilla:
Habiendo considerado estos componentes, se puede preparar el plan de implementación que incluye las medidas de mitigación identificadas en el stress test, completando la etapa de planificación.
El plan de implementación se puede reflejar en una carta Gantt:
O en un cuadro de hitos del proyecto, usando la siguiente plantilla:
Implementación del trabajo híbrido
Para maximizar la probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo híbrido, se recomienda enfocarse en las personas, los equipos y los líderes.
Evaluación del trabajo híbrido y mejoramiento continuo
La evaluación se puede efectuar mediante el scorecard del proyecto para hacer seguimiento y control del desempeño de los procesos y de las personas en trabajo híbrido, en base a indicadores definidos. Se puede usar la siguiente plantilla:
Los hallazgos de la evaluación se convierten en iniciativas de mejoramiento continuo.
_________
1 Soto, Tomás; Andrade, Macarena; Pávez, M. Angélica ; Inostroza, José ; Depolo, Sebastián; Alvarado, Eduardo; Fuenzalida, Javier. & Barahona, Anice. (2021). Manual de Teletrabajo para Organizaciones Públicas en Chile. Santiago. Centro de Sistemas Públicos de la Universidad de Chile. Disponible en: https://www.sistemaspublicos.cl/wp-content/uploads/2021/11/manual-de-teletrabajo-en-el-sector-publico.pdf
2 Conde, Sebastián & Gutiérrez, Camila. (2020).
Liderando a Distancia. Nota Técnica 1. Centro de Ingeniería Organizacional,
Universidad de Chile. Disponible en:
https://www.ingenieriaorganizacional.cl/estrategia-de-personas/
3 Farnham, Kezia (2021). What should governance and controls look like in the hybrid workplace? Diligent. 1 de octubre 2021. Disponible en: https://www.diligent.com/insights/grc/governance-controls-hybrid-workplace/
4 EY Building a better working world. (2022). Encuesta Trabajo Reimaginado 2022: Resultados para Chile. 18 de agosto 2022. Disponible en: https://www.ey.com/es_cl/estudio-ey-chile/encuesta-trabajo-reimaginado-2022
5 University of Oxford, Blavatnik School of Government, People in Government Lab. (2022). Addressing challenges to remote and hybrid working in public organisations. Junio 2022. https://www.bsg.ox.ac.uk/sites/default/files/2022-07/People%20in%20Government%20Lab%20%E2%80%93Remote%20and%20Hybrid%20Working%20report.pdf
6 Esta sección está tomada de Conde, Sebastián & Gutiérrez, Camila. (2020). Liderando a Distancia. Nota Técnica 1. Centro de Ingeniería Organizacional, Universidad de Chile. Disponible en: https://www.ingenieriaorganizacional.cl/estrategia-depersonas
Introducción
El rol fundamental de la gobernanza es asegurar que la organización avance en la madurez del trabajo híbrido.
El modelo de desarrollo y madurez híbrida cuenta con tres niveles.
El nivel 1 “Establecer” fija la base para el trabajo híbrido, resolviendo aspectos higiénicos y estableciendo normativas iniciales que permiten gestionar los primeros pasos en la implementación del trabajo híbrido.
El nivel 2 “Consolidar” incorpora elementos de gestión de personas de manera integral, aportando a la sustentabilidad del trabajo híbrido. El nivel 3 “Re Imaginar” agrega mecanismos de gobierno del trabajo híbrido, integrando indicadores de gestión, creando la capacidad de repensar los procesos organizacionales a partir de las ventajas otorgadas por el trabajo híbrido.
En este nivel, la gobernanza es protagonista, liderando de manera efectiva e innovadora los elementos de cada nivel anterior.
Figura 1: Modelo de Desarrollo y Madurez Híbrida
Fuente: Elaboración Propia
¿Qué dice la literatura?
Generar la gobernanza del trabajo híbrido implica potenciar dos elementos del nivel Establecer: equipo líder del trabajo híbrido y modelo del trabajo híbrido, dándoles protagonismo en el proceso de diseñar el trabajo híbrido para que la instalación del trabajo híbrido sea sustentable, viable y cuente con mejoramiento continuo.
El Centro de Sistemas Públicos de la Universidad de Chile (2021)1 recomienda establecer un comité técnico para diseñar, implementar y evaluar la nueva modalidad de trabajo.
El comité deberá ser heterogéneo en su composición, velando por criterios técnicos y de representación, incluyendo la participación de las asociaciones de funcionarios, consideraciones de paridad de género, entre otros. Así, un buen comité técnico está integrado por, al menos, las siguientes personas y unidades organizacionales (sujeto al tamaño y estructura de la organización):
- Representantes de la alta dirección de la organización. En general, lideran el comité y tienen potestades suficientes para respaldar la gestión del comité.
- Unidad de personas.
- Asociación(es) de funcionarios.
- Unidad de Tecnologías de Información y Comunicaciones.
- Responsables de seguridad y salud en el trabajo (o prevención).
- Unidad de finanzas.
- Unidad de administración.
- Unidad jurídica.
- Jefaturas de las áreas estratégicas de la organización.
- Encargado de las comunicaciones internas de la institución.
El rol del comité técnico es orientar y monitorear el avance del programa.
El papel del comité es proporcionar orientación sobre cuestiones tales como el desarrollo y la gestión de personas, la relación con otros actores, la planificación financiera, gestión de riesgos, las TICs, la evaluación del desempeño, así como la formulación de encuestas y el diseño de material promocional, entre otros.
El comité técnico opera en modalidad de proyecto.
El comité técnico definirá un mecanismo de funcionamiento, considerando reuniones periódicas, actas de trabajo y mecanismos de comunicación. Asimismo, liderará la planificación del programa y la definición de un cronograma de trabajo.
Una vez que el programa esté en marcha, las funciones del comité serán la supervigilancia del programa del teletrabajo y la resolución de problemas en su implementación. Además, deberá evaluar el progreso del programa —por ejemplo a seis y 12 meses desde su inicio— y corregir o rediseñar los elementos que haga falta.
Cuando la implementación esté estable, el comité técnico puede ser reemplazado por una unidad permanente en la organización.
Con el tiempo, el comité podría transformarse en una figura estable o ser reemplazado por una estructura más permanente al interior de la organización. En este último escenario, la unidad de gestión de personas podría quedar a cargo de la implementación regular del teletrabajo.
Se recomienda establecer el rol de coordinador/a al interior del comité técnico.
Se recomienda designar y/o elegir un coordinador al interior del comité. Independientemente de cómo sea seleccionado, es fundamental que cuente con el apoyo de la alta dirección de la organización y pueda acceder a ella, presentando avances y/o requerimientos del programa, su diseño e implementación. Los candidatos ideales son personas con habilidades en administración, políticas organizacionales y gestión de personas, que hayan sido parte de proyectos y/o programas de cambio anteriormente.
El tiempo que el coordinador deba destinar al programa de teletrabajo dependerá del tamaño de su organización y el número de teletrabajadores, así como del alcance del programa. En las etapas iniciales de su programa de teletrabajo, podría ser un trabajo de tiempo completo.
¿Cuáles son los pasos para establecer la modalidad híbrida?
Conde & Gutiérrez (2020)2 recomiendan una estrategia de cuatro pasos: (1) evaluar el contexto organizacional; (2) elaborar un diseño estratégico; (3) hacer el diseño de detalle; y (4) implementar el plan y hacer mejoramiento continuo.
Contexto organizacional
Es útil comenzar la planificación con un análisis del contexto en que se desarrollará el trabajo a distancia, que incluye la forma en que se llevará a cabo, la experiencia con el teletrabajo en el país, la percepción acerca de sus ventajas y desventajas y el marco legal.
Diseño estratégico
El diseño estratégico comienza con la visión de futuro.
El primer paso es diseñar la visión de futuro, con los objetivos de alinear la propuesta de trabajo a distancia con la estrategia de la organización, asegurar que los/as líderes entiendan lo que se hará y alinear todos los elementos del sistema organizacional. Es un trabajo estratégico que culmina con mensajes para comunicar a la organización.
Los elementos de la visión de futuro son: (1) estrategia; (2) liderazgo; (3) procesos, tecnología e infraestructura; (4) organización y cargos; (5) sistemas gerenciales; (6) métricas; y (7) cultura organizacional.
Se identifican las personas o grupos de interés (stakeholders) y se elabora un plan comunicacional.
Diseño de detalle
El diseño de detalle consta de una planificación que se somete a una prueba de esfuerzo para validar su robustez.
La planificación detallada, reflejada en una carta Gantt, se somete a una prueba de esfuerzo o stress test cuyo objetivo es identificar requisitos adicionales que deberán agregarse a la carta Gantt o, en un extremo, fallas fatales que sugerirán cancelar el proyecto. El stress test consiste en evaluaciones de impacto, riesgos, preparación y barreras.
Implementación y mejoramiento continuo
Un foco en las personas, equipos y líderes maximiza la posibilidad de éxito en la ejecución de la modalidad de trabajo.
¿Cuáles son los riesgos en modalidad híbrida?
El comité técnico deberá asegurar que los riesgos asociados a la modalidad híbrida estén controlados como se indica a continuación:
Diligent (2021)3 destaca los siguientes riesgos a la gobernanza en el trabajo híbrido: (1) la visibilidad sobre el cumplimiento de las políticas de la organización podría disminuir en modalidad híbrida, reforzando la necesidad de una captura consistente de datos y monitoreo; (2) ciberseguridad incluyendo ataques maliciosos a una arquitectura distribuida entre la oficina y la casa y riesgos de privacidad de la información, requiriendo prácticas robustas de control y mayor conciencia del riesgo por parte de empleados/as; y (3) procesos y controles insuficientemente documentados, disminuyendo el acceso de empleados/as a las mejores prácticas. Diligent recomienda mantener la prioridad de la gobernanza; crear nuevas formas de monitorear gobernanza, riesgo y cumplimiento; mantener conexiones fuertes entre los equipos; y elevar el riesgo a nivel del directorio.
¿Cómo se compara la experiencia con otras organizaciones?
Como parte del monitoreo del programa, se recomienda que el comité técnico realice un análisis comparativo (benchmark) de la experiencia de organizaciones similares con la modalidad híbrida como se muestra a continuación:
Comparación del trabajo híbrido en Chile versus otros países
EY (2022)4 encuestó a 1.575 empresas con 17.101 colaboradores/as, de los cuales 25 se encuentran en Chile, con 250 empleados/as; y 200 en América Latina, con 1.400 empleados/as.
Los países encuestados en América Latina son Chile, Argentina, Brasil, Colombia y México.
83% de los colaboradores/as en Chile quiere trabajar de forma remota dos días de la semana o más versus 88% en América Latina y 80% a nivel global. En promedio, los colaboradores/ as en Chile quieren trabajar 2,9 días de la semana de forma remota. Solo un 17% quiere trabajar entre cero y un día de trabajo por semana en forma remota. Por otra parte, 20% de las empresas en Chile declara que todos deben retornar a la presencialidad total.
60% de las empresas en Chile percibe que está promoviendo activamente el modelo de trabajo híbrido para la atracción y retención del talento; pero solo 49% de sus colaboradores/as está de acuerdo.
65% de los colaboradores/as pero sólo 40% de las empresas en Chile consideran que las nuevas formas de trabajo no han impactado la productividad.
La conectividad virtual significa que solo un 32% de las empresas chilenas prevé retomar el nivel de viajes de la prepandemia; sin embargo, un 83% de los colaboradores/as desea recuperar el nivel de viajes de la etapa prepandémica.
Un 67% de los colaboradores/as en Chile piensa que las nuevas formas de trabajo han mejorado la cultura organizacional; solo 48% de las empresas chilenas comparte esta percepción. A nivel de América Latina, un 69% de los colaboradores/as y a nivel global un 61% de ellos/as están de acuerdo que la cultura de la empresa ha mejorado desde el inicio de la pandemia; sólo 46% de las empresas en América Latina y 40% a nivel global opinan lo mismo.
Un 68% de las empresas opina que el desarrollo de carrera se beneficia de la presencialidad, en comparación con un 56% de los colaboradores/as.
47% de los colaboradores/as en Chile (versus 47% en América Latina y 42% a nivel global) piensa que es posible dejar su trabajo en los próximos 12 meses. Este porcentaje sube a 52% en empresas de tecnología en Chile.
De las razones para cambiar trabajo que expresan los colaboradores/as en Chile, 30% es para aumentar compensación; 22% para un desarrollo profesional; 18% por un lugar de trabajo con buen ambiente laboral; 17% por mayor flexibilidad en horario laboral; 13% por mayor flexibilidad y mayores oportunidades de trabajo remoto; y 8% por el propósito general y la cultura de la organización.
84% de las empresas en Chile ha visto un aumento en la rotación de personal en los últimos 12 meses versus 66% en América Latina y 68% a nivel global.
En base a estos datos, EY recomienda para la gobernanza del trabajo híbrido: (1) poner en práctica modelos de trabajo híbrido; (2) reinventar el lugar de trabajo; (3) crear una experiencia de tecnología de trabajo, ofreciendo herramientas de colaboración, productividad y aprendizaje; (4) rediseñar y optimizar la progresión de carrera; y (5) definir la cultura, los comportamientos clave y las redes organizacionales.
La experiencia híbrida en instituciones públicas
La Universidad de Oxford (2022)5 condujo una encuesta a integrantes de organizaciones públicas en Brasil, Chile y el Reino Unido, recibiendo 1.715 respuestas (1.350 en el Reino Unido, 245 en Brasil y 120 en Chile). Sus conclusiones son:
- La mayoría de los encuestados/as están satisfechos con el trabajo remoto e híbrido, pero claramente emergen desafíos relacionales y de balance vida y trabajo.
- Los marcos regulatorios y políticas de teletrabajo afectaron la experiencia de los encuestados/as durante la pandemia del COVID-19.
- Los encuestados/as con menor educación, mujeres y personas en cargos no- directivos tenían menor experiencia con trabajo remoto y tuvieron que adaptarse más rápidamente al trabajo remoto e híbrido.
- Los directivos/as y funcionarios/as públicos más jóvenes se enfrentaron a mayores desafíos durante la pandemia del COVID-19 que personal no-directivo y funcionarios/ as públicos más antiguos.
Basado en estos hallazgos, el estudio de la Universidad de Oxford definió nueve recomendaciones para los gobiernos:
- Los gobiernos deben desarrollar un marco regulatorio cubriendo trabajo remoto e híbrido que defina los distintos esquemas de trabajo flexible, las responsabilidades tanto de empleadores como empleados/as, y los derechos de trabajadores/as híbridos, incluyendo iniciativas legales recientes sobre el derecho a la desconexión;
- Las organizaciones públicas deberán adoptar políticas y manuales para evaluar sus necesidades organizacionales, definiendo programas específicos y herramientas directivas. Los manuales actuales sobre trabajo flexible entregan guías para evaluar las capacidades de las organizaciones públicas sobre personas, procesos y recursos financieros y para desarrollar un plan de implementación. Tales políticas y manuales guiarán la adopción del teletrabajo, el desarrollo de programas ad hoc para el trabajo remoto y la definición de políticas organizacionales claras sobre colaboración y comunicación.
- Líderes de equipos virtuales e híbridos deberán recibir capacitación específica para mejorar su habilidad para supervisar los procesos de sus integrantes de equipos y para reforzar la colaboración y comunicación en equipo para ejercer como agentes de cambio. Los cursos podrán incluir instrucción en coaching y mentoring, delegación, fijación de metas, clarificación de roles, autoliderazgo, monitoreo del progreso del equipo, establecimiento de límites de responsabilidades del equipo, y gestión del conflicto.
- Líderes de equipos virtuales e híbridos deberán comunicarse con su equipo, asegurando aumentar los estándares de trabajo pre remoto. Dos técnicas comunicacionales efectivas son el uso de chequeos frecuentes y retroalimentación oportuna. Se recomienda el uso de tecnologías de tipo video conferencia para asegurar la oportunidad de la retroalimentación y el chequeo, con el objetivo de empoderar a los empleados/as.
- Los integrantes de un equipo virtual o híbrido deberán ser responsables por la frecuencia, calidad, oportunidad y contenido de las comunicaciones. Se deberán usar herramientas tales como la función chat, email, y formularios anónimos para aumentar las oportunidades para contribuir y promover comunicaciones claras y oportunas.
- Líderes de equipos virtuales e híbridos deberán, en conjunto con los integrantes del equipo, establecer acuerdos relacionados con procesos de comunicación, colaboración y toma de decisión. Los equipos deberán entender qué se espera de ellos, como deberá ser la comunicación, y cómo su trabajo calza en la organización en general. Algunas prácticas útiles incluyen actualizaciones semanales, reuniones de equipo, y acuerdos de respuesta en 48 horas.
- Las organizaciones públicas deberán crear sesiones informales virtuales o híbridas para permitir que los nuevos integrantes del equipo o funcionarios/as más jóvenes tengan interacción con directivos y colegas para mejorar su desempeño, socializar y desarrollo de carrera. Estas sesiones informales también aplicarán para la inducción de nuevos/as integrantes del equipo. Las organizaciones podrían adoptar prácticas tales como sesiones de café virtual para conectar a directivos con nuevos/as integrantes del equipo, facilitar el intercambio de conocimiento y consejos.
- Los/as integrantes de equipos virtuales e híbridos deberán adoptar mecanismos de apoyo tales como estatutos de equipos que definen objetivos, activos, obstáculos, actividades de generación de equipo para mantener conexión y compromiso, chequeos informales y retroalimentación para mejorar la gestión virtual del equipo a la vez de apoyar tanto para el cumplimiento de las tareas del equipo como para las necesidades socioemocionales de sus integrantes.
- Las organizaciones públicas, líderes e individuos podrán utilizar pautas de planificación para mejorar la gestión del tiempo y de la carga de trabajo, solicitando a empleados/ as que definan metas específicas y desarrollen planes de acción.
Es interesante constatar que la mayoría de estas recomendaciones han sido mencionadas por las empresas entrevistadas a lo largo del estudio y forman parte de este manual.
¿Qué dicen las organizaciones?
La encuesta sobre trabajo híbrido diseñada especialmente para este estudio validó la existencia de los tres niveles de madurez híbrida. 9% de las empresas encuestadas se encuentran en el nivel 1 “Establecer”; 74% ha avanzado al nivel 2 “Consolidar” y 17% ha llegado al nivel 3 “Re Imaginar”. El anexo tiene los resultados de la encuesta.
Un hallazgo relevante que aparece en la mayoría de las entrevistas realizadas es que la pandemia impulsó el teletrabajo para las organizaciones de una manera abrupta y rápida, donde tuvieron que adaptarse a esta nueva manera de operar que no estaba en el diseño de trabajo de la organización. En varios casos, este teletrabajo se adaptó luego como trabajo híbrido.
“…Como muchas empresas acá en el país y en el mundo, nos vimos impactados por la pandemia y que evidentemente tuvimos que actuar, que ponernos en acción, de ver cómo podíamos ayudar a nuestros colaboradores que estaban teletrabajando…” (Empresa Productiva)
“…Y pensando que iban a ser un par de semanas, a propósito del primer caso en Talca, ver cómo evolucionaba, y de pronto fueron dos años (…) finalmente trabajamos en un modelo de teletrabajo, a propósito de la contingencia mundial.” (Empresa de Servicios)
En las entrevistas se plantea que en el tiempo de pandemia hubo muchos desafíos; por una parte, de instalación rápida del trabajo remoto sin ningún diseño a priori, y por otra, cómo aportar en los temas de salud física y mental de los/as trabajadores/as en plena contingencia mundial. Es compartida la percepción de que aún se está en modo de aprendizaje y adaptación al trabajo en modalidad híbrida, validando la necesidad de contar con un manual de buenas prácticas para enfrentar estos desafíos.
“Con lo doloroso que fue la pandemia para áreas como las nuestras, fue un empujón maravilloso, o sea, dejó muy en evidencia lo atrás que estábamos en cuanto a automatizaciones, digitalizaciones, y eso también ha permitido poner esta conversación sobre la mesa de una manera distinta.” (Empresa Productiva)
Esta realidad contrasta con la de unas pocas organizaciones que ya estaban trabajando, hace 5 a 10 años, en el proyecto de instalar el trabajo híbrido. Estas empresas tienen en común un directorio o equipo de Recursos Humanos que anticipó el trabajo híbrido como una manera de lograr sus objetivos organizacionales a partir de una transformación más global, donde la flexibilidad laboral está en el centro. Algunos de estos casos son multinacionales que están implementando trabajo híbrido en todas sus filiales.
“Esto no empezó con la pandemia para nosotros. Nosotros empezamos a hablar de conceptos de trabajo flexible, en donde también hubo un proceso de transformación mucho más grande. (…) Entonces, empezamos a trabajar mucho sobre qué tipo de organización íbamos a querer de cara al futuro, e íbamos a necesitar también para ir acompañando los cambios de mercado.» (Empresa Minera)
Las compañías entrevistadas, sobre todo las de mayor tamaño, dan cuenta que se ha estructurado un modelo que le otorga sentido al trabajo híbrido, entregando lineamientos, directrices generales y transversales.
«Nuestro proyecto de teletrabajo (…), como todo proyecto, (…) buscamos que tuviera fuerza, que tuviera logo, que tuviera un nombre, que tuviera una marca.” (Empresa Minera)
“El modelo (…) es esencialmente transmitir que hay una nueva forma de trabajar, pero manteniendo ciertos lineamientos respecto a considerar al equipo.” (Empresa de Servicios)
De acuerdo con la información levantada en las entrevistas y focus groups, en varias organizaciones se generan lineamientos con una tendencia clara a institucionalizar el modelo híbrido de trabajo, dándole estructura desde el diseño de procesos y sistemas, integrando la cultura y valores de la organización.
“Es importante decir que no es que cada uno tenga su espacio, su libertad de acción, sino más bien, tenemos que encontrar espacios que generen criterios comunes. Y ahí nos encontramos con los habilitadores mínimos, y los habilitadores centralizados. Los habilitadores mínimos para nosotros son sistemas, procesos y prácticas que regulan la autonomía de los equipos para asegurar mínimos con mira a una performance sostenible…Si nosotros dejáramos la presencialidad abierta a la autogestión de cada uno de los equipos, probablemente se perdería la sensación de equidad dentro de una organización. Por otra parte, hay habilitadores centralizados que son sistemas, procesos, prácticas, que habilitan la generación de sinergia entre los equipos, con miras a generar valores.” (Empresa de Servicios)
“Ellos nos decían ‘mira, para que esto sea sostenible, tenemos que buscar un paraguas ¿ya?’, tenemos que darle sentido, tenemos que, de alguna manera, hablar de cómo hacemos que esta nueva forma de trabajo, en ese minuto, sea sostenible.” (Empresa de Servicios)
Destacan las organizaciones que han instalado comités y/o equipos multidisciplinarios que diseñan las principales directrices y focos de implementación, haciendo un monitoreo de los resultados, generando mejoramiento del trabajo híbrido.
“El modelo de gobierno, que tiene que ver con el modelo de gobernanza y monitoreo del modelo, cuáles son las condiciones de borde, son métricas, desempeño. O sea, definir… y acá buscamos definir un comité y eso no lo hemos concretado, pero esperamos tenerlo, para abordar situaciones críticas.” (Empresa de Servicios)
«Se planteó un comité corporativo, una mesa estructural de teletrabajo, que está compuesta por el área de tecnología y automatización de procesos), (…) También por el área de administración de personas (…) toda la legalización de proceso jurídico, porque evidentemente, constantemente estamos recibiendo dictámenes o mandatos del gobierno que nosotros tenemos que internalizar y entender el impacto que esto tiene a nivel corporativo.” (Empresa Minera)
“Los centros de trabajo establecieron equipos de implementación, donde está (…) el gerente de Recursos Humanos y se suman las áreas de Comunicaciones. A veces hay alguna persona representante de Relaciones Laborales.” (Empresa Minera)
¿Cómo se hace?
Se sugiere instalar un comité técnico multidisciplinario y centralizado que diseñe, implemente y monitoree del trabajo híbrido.
Se recomienda generar un modelo estructurado de trabajo híbrido de manera transversal y amplia de la modalidad de trabajo, con lineamientos generales y transversales para toda la organización.
Para ello, se sugiere seguir los siguientes pasos:6
Contexto organizacional
Es útil comenzar la planificación con un análisis del contexto en que se desarrollará el trabajo híbrido, que incluye la forma en que se llevará a cabo, la experiencia con el teletrabajo en el país, la percepción acerca de sus ventajas y desventajas y el marco legal.
Diseño estratégico
Una vez evaluado el contexto, se procede con el diseño estratégico.
El primer paso es diseñar la visión de futuro, con los objetivos de alinear la propuesta de trabajo híbrido con la estrategia de la organización, asegurar que los/as líderes entiendan lo que se hará y alinear todos los elementos del sistema organizacional. Es un trabajo estratégico que culmina con mensajes para comunicar a la organización. Los elementos de la visión de futuro son los siguientes:
Estrategia: se valida que el concepto de trabajo híbrido contribuya a la estrategia establecida.
Liderazgo: se definen los roles y estilos de liderazgo requeridos. Se identifican los recursos que se requerirán para el trabajo híbrido. Se determina la velocidad en que se hará el cambio. Se evalúa la preparación de la organización para la instauración del trabajo híbrido. Se fijan los parámetros que se usarán para monitorear el avance del proyecto. Se identifican los stakeholders.
Procesos, tecnología, infraestructura: se identifican los procesos afectados. Se determina si se requieren nuevas competencias. Se identifican los cambios tecnológicos requeridos. Se determina si habrá cambios en infraestructura y equipos. Se evalúan los riesgos.
Organización y cargos: se identifican los cargos que serán impactados por el trabajo híbrido.
Sistemas gerenciales: se determina si habrá cambio en remuneración y en jornada de trabajo. Se define si el cambio será voluntario u obligatorio. Se determina la duración del trabajo híbrido, si habrá apoyo monetario y capacitación. Se definen los cambios requeridos en contratos y anexos y en el reglamento interno.
Métricas: se definen las mediciones incluyendo avance del proyecto, efectividad del equipo de proyecto, costo, cronograma, captura de beneficios y productividad.
Cultura: se revisan y refuerzan los valores organizacionales, se evalúa el compromiso, se define la comunicación requerida y el apoyo que se dará para las transiciones personales.
La siguiente plantilla es útil para recopilar las ideas clave y los mensajes de comunicación correspondientes a la visión de futuro:
El próximo paso es identificar los stakeholders, definidos como las personas o grupos de interés en el establecimiento del trabajo híbrido. Se determinan sus expectativas, prioridades, inquietudes e intereses. Se busca responder las siguientes preguntas: ¿Qué esperan? ¿Qué se necesita que hagan? ¿Cómo comprometerlos?
Se elaboran planes de acción para gestionar los stakeholders que se capturan en la siguiente plantilla:
De la evaluación de los stakeholders, se puede crear la siguiente matriz que resume cómo gestionarlos, consistente con su importancia para el trabajo híbrido y su conducta requerida:
Evaluación de Stakeholders: Matriz de Conducta e Importancia
El próximo paso es justificar el trabajo híbrido y preparar mensajes de comunicación cubriendo el contexto, las necesidades de la organización, las limitaciones de la actual forma de trabajar, la información que justifica el cambio, el costo de no cambiar y los beneficios del trabajo híbrido.
Las ideas clave y los mensajes de comunicación que justifican el trabajo híbrido se recopilan en la siguiente plantilla:
Con la información que se ha preparado, se elabora el plan de comunicaciones usando la siguiente planilla:
A continuación, se elabora el plan conceptual para establecer el trabajo híbrido usando la siguiente planilla que se enfoca en los/as integrantes del equipo, las operaciones y los clientes (internos o externos) de la organización.
Diseño de detalle
Al completar el diseño estratégico, se continúa con el diseño de detalle.
La planificación detallada, reflejada en una carta Gantt, se somete a una prueba de esfuerzo o stress test cuyo objetivo es identificar requisitos adicionales que deberán agregarse a la carta Gantt o, en un extremo, fallas fatales que sugerirán cancelar el proyecto. El stress test consiste en evaluaciones de impacto, riesgos, preparación y barreras.
Una luz amarilla en el stress test obliga a diseñar una acción que será parte del plan de implementación. Una luz roja es señal que el proyecto debe ser cancelado.
Para la evaluación de impacto (por ejemplo, sobre la productividad) y sus medidas de mitigación correspondientes, se usa la siguiente plantilla:
Para la evaluación de riesgos y sus planes de mitigación correspondientes, se utiliza la siguiente plantilla:
Para la evaluación de la preparación de las personas para el trabajo híbrido se usa la siguiente plantilla:
El stress test se completa con las barreras identificadas, usando la siguiente plantilla:
Habiendo considerado estos componentes, se puede preparar el plan de implementación que incluye las medidas de mitigación identificadas en el stress test, completando la etapa de planificación.
El plan de implementación se puede reflejar en una carta Gantt:
O en un cuadro de hitos del proyecto, usando la siguiente plantilla:
Implementación del trabajo híbrido
Para maximizar la probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo híbrido, se recomienda enfocarse en las personas, los equipos y los líderes.
Evaluación del trabajo híbrido y mejoramiento continuo
La evaluación se puede efectuar mediante el scorecard del proyecto para hacer seguimiento y control del desempeño de los procesos y de las personas en trabajo híbrido, en base a indicadores definidos. Se puede usar la siguiente plantilla:
Los hallazgos de la evaluación se convierten en iniciativas de mejoramiento continuo.
_________
1 Soto, Tomás; Andrade, Macarena; Pávez, M. Angélica ; Inostroza, José ; Depolo, Sebastián; Alvarado, Eduardo; Fuenzalida, Javier. & Barahona, Anice. (2021). Manual de Teletrabajo para Organizaciones Públicas en Chile. Santiago. Centro de Sistemas Públicos de la Universidad de Chile. Disponible en: https://www.sistemaspublicos.cl/wp-content/uploads/2021/11/manual-de-teletrabajo-en-el-sector-publico.pdf
2 Conde, Sebastián & Gutiérrez, Camila. (2020).
Liderando a Distancia. Nota Técnica 1. Centro de Ingeniería Organizacional,
Universidad de Chile. Disponible en:
https://www.ingenieriaorganizacional.cl/estrategia-de-personas/
3 Farnham, Kezia (2021). What should governance and controls look like in the hybrid workplace? Diligent. 1 de octubre 2021. Disponible en: https://www.diligent.com/insights/grc/governance-controls-hybrid-workplace/
4 EY Building a better working world. (2022). Encuesta Trabajo Reimaginado 2022: Resultados para Chile. 18 de agosto 2022. Disponible en: https://www.ey.com/es_cl/estudio-ey-chile/encuesta-trabajo-reimaginado-2022
5 University of Oxford, Blavatnik School of Government, People in Government Lab. (2022). Addressing challenges to remote and hybrid working in public organisations. Junio 2022. https://www.bsg.ox.ac.uk/sites/default/files/2022-07/People%20in%20Government%20Lab%20%E2%80%93Remote%20and%20Hybrid%20Working%20report.pdf
6 Esta sección está tomada de Conde, Sebastián & Gutiérrez, Camila. (2020). Liderando a Distancia. Nota Técnica 1. Centro de Ingeniería Organizacional, Universidad de Chile. Disponible en: https://www.ingenieriaorganizacional.cl/estrategia-depersonas
Debe iniciar sesión para poder realizar un comentario.
Los comentarios serán moderados antes de ser publicados.